活用親敵理論，招招狠擊對(duì)手要害
2012年3月初，舊金山加州聯(lián)邦法院陪審團(tuán)傳來消息，臺(tái)灣面板大廠友達(dá)光電因涉嫌壟斷面板價(jià)格罪名成立，包括友達(dá)副董事長陳炫彬、友達(dá)前營銷副總經(jīng)理熊暉，被認(rèn)定違反“反托拉斯法”，判決有罪，刑責(zé)最高可能達(dá)十年。
友達(dá)并非臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)唯一被判刑的案例，事實(shí)上，早在2010年的中秋節(jié)前夕，奇美電子公司前總經(jīng)理何昭陽已被判刑定罪，并遠(yuǎn)赴美國加州的TAFT監(jiān)獄報(bào)到，總共服了長達(dá)369天的刑期，這是有史以來國際面板業(yè)被控聯(lián)合壟斷案服刑最長的例子。
除了臺(tái)灣面板二虎之外，包括樂金顯示器、夏普、日立、愛普生及華映等公司，也都被判刑并繳交驚人罰款，但是，全球最大且技術(shù)最領(lǐng)先的面板大廠三星電子，卻得以全身而退，完全沒有罰款及刑責(zé)。
此項(xiàng)結(jié)果不僅對(duì)其他競爭者造成重大傷害，也更拉開三星電子在業(yè)界的領(lǐng)先幅度。許多人對(duì)這項(xiàng)結(jié)果非常意外，也無法理解，到底三星電子做了什么事，可以避掉這么大的災(zāi)難？
其實(shí)，三星電子之所以能夠全身而退，一方面是三星電子對(duì)于國際法令的深入研究與理解，另一方面則出于求勝的強(qiáng)烈企圖心。根據(jù)熟悉此案的律師指出，在這個(gè)判例中，三星電子顯然早已對(duì)反托拉斯法有深入研究。由于高層非常清楚三星電子很難擺脫美國司法部的指控，因此采取坦白承認(rèn)且扮演污點(diǎn)證人的方式，將其他公司聯(lián)合壟斷價(jià)格的事實(shí)都招認(rèn)出來，借此換取無罪的結(jié)果。
由于三星早年在DRAM（動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存）也有被判聯(lián)合壟斷的經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)國際間的反托拉斯法有相當(dāng)深入的研究，而且也很清楚反托拉斯法中有所謂的“寬恕條款”，若三星扮演污點(diǎn)證人的角色，將有免除刑責(zé)及罰款的可能性，而相關(guān)的刑責(zé)及罰款將會(huì)加重到其他參與聯(lián)合壟斷的同業(yè)身上。
因此，三星在思考最佳決策后，不僅采取坦白承認(rèn)的做法，甚至還扮演告密者的角色，將同業(yè)有關(guān)談?wù)摰矫姘迨蹆r(jià)的時(shí)間、地點(diǎn)及參與者等相關(guān)資料，都詳細(xì)提供給美國司法部，讓這個(gè)反托拉斯案快速完成調(diào)查，當(dāng)然也換來三星電子得以全身而退，毫發(fā)無傷，打了漂亮的一仗，又重?fù)羝渌偁幫瑯I(yè)。
最令其他競爭者憤恨不平的是，三星在DRAM、NANDFlash（閃存）、面板等關(guān)鍵零組件，都是全球市占率最高的企業(yè)，在這些產(chǎn)品中，三星一向是主導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)格的操盤者，但面板反托拉斯案的結(jié)果，卻讓真正掌控價(jià)格的人逍遙法外，反而是小老弟們卻一個(gè)個(gè)鋃鐺入獄，真是情何以堪。
其實(shí)，從這個(gè)案例也可以看出，臺(tái)灣地區(qū)許多企業(yè)對(duì)于國際法令不僅不熟悉，甚至不在乎，對(duì)后果的嚴(yán)重性也沒有深入研究及警覺，以致讓強(qiáng)勁的對(duì)手有機(jī)會(huì)予以重?fù)?，這些都值得大家進(jìn)一步檢討深思。
從另一個(gè)角度來看，在今日全球電子業(yè)生態(tài)中，韓國三星之所以能夠快速崛起，并在每個(gè)領(lǐng)域都獨(dú)占鰲頭，背后其實(shí)有三星強(qiáng)烈求勝的企圖心，以及為了求勝而采取不擇手段的做法，同時(shí)更不會(huì)忘記在任何時(shí)刻、任何處境，都要想盡辦法打擊競爭者，逼使其他同業(yè)出現(xiàn)巨額虧損，甚至被淘汰出局。
分析三星的競爭手法，可以分成兩大部分。對(duì)外，三星采取“親敵理論”及“產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論”，前者是指先與龍頭產(chǎn)業(yè)合作，采取一邊合作，一邊取經(jīng)學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，挖出其技術(shù)與經(jīng)營精髓的模式，等自己產(chǎn)業(yè)壯大之后，然后再一一回頭擊敗對(duì)手；后者則是把外部供應(yīng)鏈當(dāng)成產(chǎn)能調(diào)節(jié)的機(jī)制，一面先讓對(duì)方配合供應(yīng)零件，一旦自己可以自主生產(chǎn)后，便把其他供貨商拋棄。對(duì)內(nèi)，三星則運(yùn)用“鯰魚理論”，要求企業(yè)與員工要在變動(dòng)中求生，營造內(nèi)部競爭，讓員工保持警覺。
所謂的“親敵理論”，就是三星決定要進(jìn)入任何一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)與當(dāng)時(shí)最領(lǐng)先的廠商進(jìn)行策略聯(lián)盟，學(xué)習(xí)對(duì)方最先進(jìn)的技術(shù)。例如，發(fā)展DRAM及閃存時(shí)，是與當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的東芝與NEC技術(shù)合作，液晶技術(shù)則與富士通（Fujitsu）、液晶電視則來自索尼（SONY）。
而且，三星為了取得與這些先進(jìn)大廠的合作與授權(quán)，非常愿意繳納學(xué)費(fèi)，即使花大價(jià)錢也不手軟。因?yàn)?，電子業(yè)的競爭，不僅比技術(shù)、比價(jià)錢，最重要的是比速度，三星為了快速取得專利，往往不惜斥巨資，只求可以更快搶進(jìn)市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟。
例如，三星為了切入第三代、第四代行動(dòng)通訊（3G、4G）相關(guān)的手機(jī)及設(shè)備市場(chǎng)，決定以最快速度取得3G相關(guān)的技術(shù)與專利，因此，搶在很多同業(yè)之前支付新臺(tái)幣420億元給擁有最多3G專利的高通（Qualcomm）。三星在取得高通的3G專利授權(quán)后，便領(lǐng)先許多歐美手機(jī)同業(yè)推出3G手機(jī)，同時(shí)更進(jìn)一步開發(fā)4GLTE的技術(shù)，如今不僅在3G手機(jī)已取得龍頭地位，在接下來4G技術(shù)上更已走到最前端，未來別家企業(yè)要發(fā)展4G，甚至還需要取得三星的技術(shù)授權(quán)。
三星為了要更早一步搶到市場(chǎng)先機(jī)，也寧可付出不合理的高額權(quán)利金。例如2000年時(shí)，美國Rambus公司制定第一代RambusDRAM規(guī)格時(shí)，當(dāng)時(shí)三星、英特爾及美光，都被要求支付權(quán)利金。當(dāng)其他公司聯(lián)手控告Rambus時(shí)，三星選擇支付權(quán)利金，以求在DRAM研發(fā)上領(lǐng)先業(yè)界。后來的訴訟結(jié)果顯示，大家并不需要付權(quán)利金給Rambus，但是三星因?yàn)榧霸缯莆占夹g(shù)，在RambusDRAM市場(chǎng)已吃下一半以上的市占率，也奠定日后在DRAM技術(shù)及量產(chǎn)上，能夠遙遙領(lǐng)先美、日、臺(tái)等國家和地區(qū)的競爭者。
不過，三星在每次合作過程中，都會(huì)盡可能地學(xué)習(xí)，把對(duì)方的知識(shí)全部吸收后，再加以消化改良，最后便一舉超越這些對(duì)手。一旦三星的技術(shù)站穩(wěn)后，就把合作伙伴踢掉，許多合作伙伴都對(duì)三星的做法有深刻感受。例如，近幾年在液晶電視市場(chǎng)被三星打得很慘的日商索尼，便受到了一個(gè)血淋淋的教訓(xùn)。
早年索尼在液晶電視的銷售，一直位居全球前兩名，而且索尼本身也生產(chǎn)液晶面板（TFT-LCD），但由于看到三星在面板的技術(shù)及制造能力進(jìn)步很多，因此早在2004年便與三星一起合資成立面板廠S-LCD，并由三星負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。不過，在雙方的合作過程中，三星不論是面板或電視業(yè)務(wù)都一路往上躥升，并且從2006年起，全球液晶電視的銷售量就一路超越索尼，直到如今差距更加拉大，三星與樂金兩家韓系品牌，已高居全球前兩名。
青出于藍(lán)，毫不手軟的商業(yè)戰(zhàn)爭當(dāng)今最紅的美商蘋果公司（Apple），雖然在智能型手機(jī)iPhone及平板計(jì)算機(jī)iPad等市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先其他業(yè)者，但一樣也面對(duì)來自三星的威脅。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在蘋果iPhone及iPad的供應(yīng)鏈中，有不少零配件來自三星，但是，三星從服務(wù)蘋果的過程中學(xué)習(xí)到許多經(jīng)驗(yàn)，并且用在自己的產(chǎn)品上，之后，回頭再與蘋果競爭。
例如在平板電腦iPad的利潤價(jià)值鏈中，蘋果約占30%，韓國則占7%，但日本只占1%，臺(tái)灣地區(qū)占2%。至于在iPhone的產(chǎn)品中，蘋果占58.5%，韓國則占4.7%，臺(tái)灣地區(qū)、日本更低到只剩0.5%，臺(tái)灣地區(qū)與日本創(chuàng)造的利潤加起來，只有韓國的五分之一左右。
韓國在蘋果產(chǎn)品的利潤占比那么高，主因當(dāng)然是韓國壟斷了大部分關(guān)鍵零配件，其中包括DRAM、閃存、面板和微處理器。剖開蘋果的智能型手機(jī)iPhone可以發(fā)現(xiàn)三星及樂金等韓商提供的零組件，就占了整體成本的26%，壓倒性地高過日本及臺(tái)灣等國家和地區(qū)。
由于三星從蘋果身上學(xué)到許多know-how，因此，每次蘋果推出新產(chǎn)品后，三星都會(huì)用最快的速度跟進(jìn)，例如蘋果iPad上市后，三星半年后就推出新機(jī)上市，其他公司都在一年多以后才推出。至于手機(jī)更是如此，三星不僅學(xué)蘋果，也全面吸收其他手機(jī)品牌的優(yōu)點(diǎn)，并把諾基亞擠下全球手機(jī)龍頭的位置。
以2011年第四季度的數(shù)據(jù)為例，蘋果在這一季度里，總共賣出3704萬支iPhone以及1543萬臺(tái)iPad，這些產(chǎn)品有大部分零配件都是來自三星。但同時(shí)間，三星以自有品牌銷售的Galaxy手機(jī)，也達(dá)到3650萬支，僅以54萬支小輸蘋果。到了2012年第一季，三星的智能型手機(jī)更賣出4690萬支，一舉超越蘋果的3510萬支。
這也難怪蘋果創(chuàng)辦人喬布斯還在世時(shí)，就嚴(yán)詞批判三星只會(huì)模仿抄襲。在2011年初iPad2的記者發(fā)布會(huì)上，喬布斯更毫不客氣地說，2011年將是“抄襲者的一年（Yearofthecopycats）”，并直接點(diǎn)名三星就是其中之一。
不只喬布斯瞧不起三星，提供三星平板電腦Tegra芯片的美商輝達(dá)（NVIDIA）執(zhí)行長黃仁勛也說：“三星顯然有從與蘋果的合作中，學(xué)到一些東西，并且用在他們的產(chǎn)品上。”
黃仁勛說，三星提供A5芯片給蘋果iPad使用，但自己也很快就學(xué)會(huì)并推出類似產(chǎn)品，因此，也很快就把原來給輝達(dá)的芯片訂單取消掉。因此，如今三星切入晶圓代工產(chǎn)業(yè)，并積極邀請(qǐng)輝達(dá)去三星下單，但黃仁勛仍決定把大部分訂單交給臺(tái)積電，因?yàn)樗麚?dān)心若把訂單交給三星做，未來也會(huì)面臨與蘋果一樣的下場(chǎng)，三星會(huì)把技術(shù)學(xué)走，再反過來吃掉輝達(dá)。
類似索尼與蘋果的案例，在三星的歷史中，已多到不可勝數(shù)。從DRAM與閃存的東芝及NEC，到液晶面板的富士通，都是相同的故事情節(jié)，不斷重復(fù)發(fā)生。這些電子大廠萬萬都沒想到，當(dāng)初低頭來跟自己取經(jīng)的“徒弟”，如今竟然這么出色，甚至還把自己打敗了。
運(yùn)用產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論掌控，不惜血本偷師技術(shù)
三星也從外部零配件供貨商學(xué)習(xí)到很多專業(yè)知識(shí)，這其中不乏歐美日及臺(tái)灣等國家和地區(qū)業(yè)者。尤其三星具備品牌優(yōu)勢(shì)，加上自己也擁有完整的零配件及制造能力，因此，在從供應(yīng)鏈身上學(xué)習(xí)到深入的專業(yè)知識(shí)后，也可以很快擺脫供貨商，不必依賴外界的產(chǎn)品，如此就把其他競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，這就是三星另一個(gè)競爭策略，也就是“產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論”。
這種情況，在發(fā)光二極管（LED）產(chǎn)業(yè)就很明顯。三星早期并未大力發(fā)展LED，但臺(tái)灣地區(qū)早在20世紀(jì)80年代起，就已投入LED的研發(fā)與生產(chǎn)，在液晶電視興起后，由于大量使用到LED背光技術(shù)，因此，三星一方面大量下LED晶粒訂單給臺(tái)灣，但同時(shí)自己也大量采購機(jī)器設(shè)備，并且在內(nèi)部產(chǎn)能提升后，就宣布大幅降低對(duì)臺(tái)灣供貨商的采購量，讓許多為了三星而大幅擴(kuò)充生產(chǎn)線的業(yè)者，吃了不少苦頭。
事實(shí)上，三星在掌握臺(tái)商的關(guān)鍵技術(shù)后，會(huì)回頭要求自己的零配件部門，也要具備相同或更好的技術(shù)與成本。等到臺(tái)商已經(jīng)習(xí)慣倚賴三星訂單時(shí)，三星已經(jīng)靠著集團(tuán)資源，培養(yǎng)出更具經(jīng)濟(jì)規(guī)模的事業(yè)部。
根據(jù)全球第二大LED設(shè)備供貨商威科儀器（Veeco）的數(shù)據(jù)顯示，從2008年至2010年，韓企對(duì)LED的設(shè)備投資大幅超越臺(tái)灣地區(qū)，2012年韓國在LED的產(chǎn)量，就已經(jīng)超越臺(tái)灣地區(qū)整體產(chǎn)能，而三星一家的產(chǎn)能也超過臺(tái)灣第一晶電大廠。
三星將自己的產(chǎn)能做大后，把外部供貨商例如臺(tái)灣地區(qū)當(dāng)做“產(chǎn)能調(diào)節(jié)”的代工廠，一方面借此保持內(nèi)部的危機(jī)意識(shí)，告訴員工臺(tái)灣做得很好，若自己做不好，還是可能去采購臺(tái)商的產(chǎn)品；另一方面，則隨時(shí)掌握臺(tái)商的情報(bào)信息，并且把臺(tái)商的技術(shù)及價(jià)格都當(dāng)做是內(nèi)部競爭的標(biāo)桿。
例如在面板產(chǎn)業(yè)上，2008年全球面臨嚴(yán)酷的金融海嘯風(fēng)暴后，經(jīng)濟(jì)狀況明顯轉(zhuǎn)壞，三星把原來下給友達(dá)和奇美電的面板訂單全部抽回去，以使用自家面板為優(yōu)先。結(jié)果，在2009年產(chǎn)業(yè)景氣最嚴(yán)峻的時(shí)刻，三星面板廠的產(chǎn)能利用率還可以達(dá)到八成以上，但友達(dá)及奇美電都掉到五成以下，幸好大陸推出4兆元人民幣的家電下鄉(xiāng)政策，把面板訂單下到臺(tái)灣，才讓友達(dá)與奇美電還有一點(diǎn)喘息的空間。
善用鯰魚理論，維持企業(yè)競爭力
至于在內(nèi)部的要求上，三星還有一個(gè)“鯰魚理論”，把憂患意識(shí)深植在企業(yè)內(nèi)部，就像在泥鰍池內(nèi)放一條鯰魚，泥鰍為了不被鯰魚吃掉，因此要一直保持警戒，不斷地游動(dòng)，如此企業(yè)的生命力會(huì)一直延續(xù)，不怕任何變動(dòng)與挑戰(zhàn)。
這種在變動(dòng)中求生、營造內(nèi)部競爭力、隨時(shí)讓員工保持警覺的做法，最具體的表現(xiàn)就是三星每年都要做大手筆的組織改組。例如，2010年初，三星大手筆做組織改組，三分之二的管理人員重新洗牌，旗下四十六家公司的CEO，有十二位被晉升，十三位被撤換，所有人的績效都被嚴(yán)厲審核，一年一聘，以成果論英雄。
三星鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，幾乎已達(dá)到殘酷地步。曾經(jīng)有一段時(shí)間，LCD部門的總監(jiān)李尚尹宣布要開發(fā)世界上最大的液晶顯示電視。第二天，移動(dòng)電信部門的總監(jiān)李基泰亦宣布要開發(fā)一款擁有300萬像素?cái)?shù)碼相機(jī)的手機(jī)。隨后，半導(dǎo)體部門總監(jiān)黃昌奎也舉行記者會(huì)，宣布開發(fā)全球最大容量8G的閃存。
另外，三星雖然自己擁有很強(qiáng)的關(guān)鍵零配件供應(yīng)鏈，例如面板、LED等，但對(duì)外部企業(yè)的采購量都會(huì)要求到一定比重，例如三星對(duì)臺(tái)灣面板廠如友達(dá)、奇美的采購一直不斷，因?yàn)槿菚?huì)拿這兩家面板的報(bào)價(jià)，回頭要求自己的面板部門。三星此舉一方面可以隨時(shí)掌握競爭者的一舉一動(dòng)，另一方面則有鼓勵(lì)內(nèi)部競爭的意味。
此外，2000年時(shí)，三星定下2010年要跟索尼、通用平起平坐的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，所有人都認(rèn)為是癡人說夢(mèng)。但是，三星早在2002年市值就超過索尼；2009年，市值再度超越英特爾。現(xiàn)在，三星已訂下2020年要成為全球市值最大的企業(yè)，并且要成為營收4000億美元（新臺(tái)幣12兆元）的公司。
據(jù)了解，當(dāng)年三星的市值超越索尼時(shí)，李健熙不但沒有慶祝，反而對(duì)員工板起臉孔，并發(fā)布五大戒律，第一條內(nèi)容就是不要夸耀，而是把其他世界第一的產(chǎn)品，例如英特爾的處理器與戴爾的計(jì)算機(jī)，拿來與三星比較，并討論未來五到十年內(nèi)，三星還有哪些產(chǎn)品可以做到世界第一？
其實(shí)，三星很早就對(duì)員工灌輸一個(gè)理念，那就是，“一定要超越蘋果”。如今三星的智能型手機(jī)不論是功能還是市占率，都已不斷逼近蘋果，接下來在平板電腦及智能電視領(lǐng)域，雙方將有更激烈的戰(zhàn)爭。三星內(nèi)部在抗蘋政策中，也早就對(duì)員工放話，那是一句很熱血、很典型的韓式話語：“不當(dāng)?shù)谝?，你們就去死吧?rdquo;其企圖心可見一斑。
這就是三星，不僅要一流，還要超一流，一旦達(dá)成原先設(shè)定的目標(biāo)，又會(huì)將目標(biāo)再往上大幅提高。面對(duì)三星這種積極進(jìn)取、不畏任何困難與挑戰(zhàn)的新時(shí)代競爭策略，不僅值得所有企業(yè)主好好深思學(xué)習(xí)，更應(yīng)該時(shí)時(shí)警惕在心，急起直追，否則，未來臺(tái)灣地區(qū)電子業(yè)恐怕只有全面潰敗，將辛苦打下來的江山全面拱手讓給三星了。
“鯰魚理論”是三星管理激勵(lì)王策略
所謂的“鯰魚理論”（CatfishEffect），源于歐洲人愛吃沙丁魚，但捕撈上來的沙丁魚沒多久就奄奄一息，最后死掉。為維持沙丁魚的活力，漁民會(huì)將沙丁魚和其天敵鯰魚放在一起。沙丁魚為了躲避鯰魚的吞食，會(huì)自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，漁夫也獲得了最大的利益。
“鯰魚理論”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。管理者透過外界事物對(duì)內(nèi)部員工產(chǎn)生刺激作用，例如不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新人才、新管理觀念，進(jìn)而帶來積極的影響，是一種運(yùn)用適度競爭壓力的科學(xué)管理方式。所達(dá)到的效果是有效調(diào)動(dòng)員工工作的熱情、展現(xiàn)活力，喚起員工們競爭求勝之心。來源：慧聰網(wǎng)
