因為每個企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀況、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復(fù)制。

但卻可以借鑒！

海底撈以“變態(tài)”服務(wù)致勝，作為服務(wù)型企業(yè)而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營管理上的方法及創(chuàng)新卻是可以值得借鑒和學習的，尤其在服務(wù)越來越被重視的情況下，不管是服務(wù)型企業(yè)還是其它類型的企業(yè)，以服務(wù)致勝的海底撈都有其值得學習之處?！　?/p>

一、組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什么？

“用雙手改變命運”！

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務(wù)，也正因為有“變態(tài)”的服務(wù)，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心；

我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；

我堅信，只要付出總有回報。

對于一個出生在農(nóng)村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富！

當然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關(guān)鍵。

張勇讓海底撈的員工們相信了。因為樣板就在他們身邊，楊小麗、袁華強、林憶等人都是從基層服務(wù)員做到了今天的高管位置，出門有專車，拿著高薪，全家落戶大城市、住著城里的大房子，他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學，都能夠復(fù)制他們的成功。

不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業(yè)需要給員工造夢，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業(yè)而言至關(guān)重要！　　

二、員工幸福才是第一生產(chǎn)力

葛優(yōu)在《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀什么最貴？人才！”也許，正確的表達方式應(yīng)該是人才的幸福才是第一生產(chǎn)力，因為有了員工的幸福，才會產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬；愛而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩(wěn)定的工作，而且根據(jù)工作表現(xiàn)能夠勞有所得；只要好好干，不用擔心失業(yè)，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領(lǐng)班以上的，公司會給其父母發(fā)工資，通過這種關(guān)愛，告訴其農(nóng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構(gòu)建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現(xiàn)需求，公司免費送高管去讀MBA，實現(xiàn)其人生價值及夢想。  

什么是幸福？幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

對于自農(nóng)村的服務(wù)人員來說，其骨子里有著農(nóng)民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

服務(wù)行業(yè)一線才是最關(guān)鍵，因為從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務(wù)人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務(wù)會好嘛？

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人！　　

三、塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環(huán)境、服務(wù)、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術(shù)行業(yè)，沒有啥獨特不可復(fù)制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環(huán)境等都是基礎(chǔ)性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務(wù)了。好的服務(wù)是沒有標準的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰(zhàn)場的今天，相對優(yōu)勢往往就是絕對優(yōu)勢?？梢哉f服務(wù)就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺?shù)母杏X！

什么是爺？就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕；當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；

這就是海底撈的服務(wù)，想你所想，急你所急，讓你感動；

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗！

做企業(yè)，有時候必須好好想想你的競爭優(yōu)勢在哪？行業(yè)的痛點及機會點又在哪？　　

四、信任員工，充分放權(quán)

永遠不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務(wù)行業(yè)，好的服務(wù)一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思•卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的？ 只不過上次講的是酒店服務(wù)業(yè)，而這次講的是餐飲服務(wù)業(yè)。

其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(yè)充分信任這些員工，并放權(quán)。因為只有這樣，員工才能做到 “我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應(yīng)”、“我得到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創(chuàng)造出‘終生顧客’。

在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈送其它小物品的權(quán)力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

當然，在放權(quán)的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源于組織的信任及放權(quán)！

五、公平的競爭機制

什么樣的人最需要公平？

弱勢群體！

因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像楊小麗、袁華強、林憶這些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對于服務(wù)行業(yè)而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設(shè)問題也就解決了。

     一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，人才機制建設(shè)至關(guān)重要，而人才機制建設(shè)中，如何創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境及公平的晉升標準很考驗企業(yè)的軟實力?！　?/p>

六、一個領(lǐng)袖，一個主義

在組織建設(shè)中，最成功的一定是政黨?？v觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領(lǐng)袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰(zhàn)斗力。對于商業(yè)組織而言，也需要這樣。

在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是制度。對于海底撈而言，能夠在短時間內(nèi)快速開店，和高效、強有力的執(zhí)行團隊是分不開的。而高效的執(zhí)行團隊絕對源于高度的思想統(tǒng)一，對領(lǐng)導(dǎo)者思想價值體系的高度認可，他說什么就信什么，然后把領(lǐng)袖意志落實到實處。

企業(yè)領(lǐng)袖都擅長把個人意志轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織意志。

當然，這種絕對的權(quán)威有其崗位本身所賦予的權(quán)力之外，還在于領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力，比如切實的關(guān)心員工。在海底撈有一個不成文的企業(yè)文化，那就是：領(lǐng)導(dǎo)罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對于高知而言，我們是很難接受領(lǐng)導(dǎo)的打罵的，但對于這些服務(wù)人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關(guān)系理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發(fā)自內(nèi)心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數(shù)服務(wù)行業(yè)的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關(guān)系。

領(lǐng)袖的氣質(zhì)最關(guān)鍵的在于：以行踐言！

自問：你是這個企業(yè)的領(lǐng)袖嗎？你有領(lǐng)袖的魅力與氣質(zhì)嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？　　

七、傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適！

中國自古就是一個人情原鄉(xiāng)，講究的是人際關(guān)系，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產(chǎn)生的金融機構(gòu)票號，執(zhí)晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個舶來品，是工業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營管理實踐的產(chǎn)物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標準化而構(gòu)建的一整套企業(yè)管理體系。

對于現(xiàn)代的餐飲服務(wù)而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現(xiàn)代企業(yè)運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為只有標準化才能做到快速的復(fù)制擴張，以麥當勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認為海底撈危機重重的原因。因為當?shù)晟俚臅r候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務(wù)行業(yè)都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務(wù)連鎖企業(yè)的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務(wù)的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導(dǎo)致企業(yè)問題百出。

德魯克認為：管理是一門實踐的藝術(shù)。既然是實踐，那一定是企業(yè)根據(jù)實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書本上理論那一套套進來。目標管理、KPI、360度、平衡計分卡，這些管理工具都很好，但并不一定試用于所有企業(yè)。矩陣式管理的開創(chuàng)者是通用，只是后面被教授們給總結(jié)成理論，得以廣為傳播。

同時，既然是一門藝術(shù)，那與生俱來的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對服務(wù)的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行復(fù)查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考核一個管理者對人的培養(yǎng)能力？這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現(xiàn)代管理二者的融合與創(chuàng)新。首先店長和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關(guān)系，這樣能保證服務(wù)品質(zhì)以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標和一些細分指標，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

又比如服務(wù)業(yè)常用的現(xiàn)場檢查、審核、和指導(dǎo)，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經(jīng)驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。

比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創(chuàng)新。

在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白！管理是實踐的藝術(shù)！　　

八、打造學習型組織

也許很多人會說服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，學習不學習無關(guān)重要，只要高效執(zhí)行即可。但是，高效執(zhí)行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學習。當然從根本上來說，打造學習型組織，不在于具體的學習方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這里是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的經(jīng)驗總結(jié)，同時也應(yīng)該是企業(yè)打造學習型組織的陣地，很多企業(yè)文化內(nèi)刊流于形式。

在海底撈，張勇會逼著管理層去學，經(jīng)常指定一些書給員工讀，比如《把信送給加西亞》、《性格決定命運》等，還要求寫工作日記、學電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學，雖然沒有大學發(fā)的文憑，但有社會發(fā)的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

作為服務(wù)業(yè)，因為整體文化水平較低，越?jīng)]文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路?！　?/p>

九、鼓勵創(chuàng)新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創(chuàng)造；

一線的創(chuàng)新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創(chuàng)新；因為其創(chuàng)新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。

在海底撈，鼓勵創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵比物質(zhì)鼓勵作用更大。創(chuàng)新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠?qū)⒍够ㄒ淮涡苑殖?5塊的切割豆花工具、在門口等座區(qū)安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

創(chuàng)新往往從細微之處開始。   來源：慧聰網(wǎng)