時下，向海底撈學(xué)管理學(xué)了也太多，海底撈的故事聽了也太多，我們在海底撈之外，也去過不少飯店，從中似乎也發(fā)現(xiàn)了海底撈的影子，比如無限量供應(yīng)各種小吃，各種看似貼心的服務(wù)，然而為什么卻好像總是少點什么。這學(xué)來的是皮毛還是精髓？與海底撈相比不同的究竟是什么？我喜歡去海底撈，吸引我的不止是垂涎欲滴的地道四川火鍋，更是那些樸實的、熱情的服務(wù)員，他們總是能夠讓我體會到那股心頭的溫?zé)?，總是能讓我找到?nèi)心深處的人性的柔軟，這是怎樣做到的？我想海底撈之所以吸引人，是因為吸引到了人心！
我想海底撈的成功是因為成功地、透徹地了解人性。海底撈相信人性里的善良、質(zhì)樸、易感，它并沒有利用人性而是堅定的“信任”，相信自己的員工，相信顧客，即使是遇到了少數(shù)難纏的、苛刻的顧客也絕不動搖這份“信任”，不濫用技巧，不為討巧，只為人心中的柔軟，不為了迎合，只為發(fā)自內(nèi)心的熱愛。
我喜歡跟海底撈的服務(wù)員聊上幾句，喜歡他們帶著家鄉(xiāng)口音的普通話，喜歡看他們憨厚的笑容和真誠的目光，我有時甚至?xí)栃?ldquo;不便回答”的問題，比如他們的工資、比如是否想要過放棄、比如是否累到想罵人，我總是只能在一問一答間發(fā)現(xiàn)這些孩子們的可愛，他們真的是有問必答，在交談的過程中，我發(fā)現(xiàn)，他們沒有把你當(dāng)顧客、當(dāng)上帝，而是當(dāng)朋友、當(dāng)家人那樣的親切、自然，不是程式化的、有距離感的禮貌，而是實在的、真心向你敞開的情誼，而你又有什么理由不放下所有防備，不享受在海底撈用餐的美好的時光？
海底撈重視人才的培養(yǎng)，所有的管理者無一來自外界招聘，必須從普通服務(wù)員一步步成長起來，只有這樣才能將海底撈的文化精髓傳承下去，不會有絲毫變質(zhì)。海底撈的董事長張勇將“培養(yǎng)員工”作為海底撈發(fā)展的戰(zhàn)略基石，如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。難道海底撈不考核單店的利潤嗎？答案是：確實不考核。因為，企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，管理者就會將精力向考核點傾斜，“追求”利潤始終不是海底撈的第一要務(wù)，張勇認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
做企業(yè)與做人是相同的，通過一個企業(yè)能看到這個企業(yè)的掌門人的做人的哲學(xué)，海底撈董事長張勇是把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，張勇曾坦率的告訴媒體，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，海底撈的管理方法是他和他的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。他反復(fù)思考的是：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？
張勇多次拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的誘人的投資條件。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場?？上?，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡的銀行家們，忽略了文化、忽略了人性、忽略了海底撈的真正的熱衷是什么。
人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
管理大師彼得德魯克認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。“企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。”也許張勇在創(chuàng)業(yè)之初并不了解德魯克的管理哲學(xué)，甚至沒有聽說過鼎鼎大名的德魯克，但是海底撈的管理精神卻暗合了德魯克的思想精髓。
海底撈的追求，我懂，去過海底撈的人都會感受到，并永遠(yuǎn)難忘。海底撈永遠(yuǎn)把客人的滿意度放在第一位，它做到了！人性是復(fù)雜的，也是簡單的，做企業(yè)就應(yīng)摒棄那些人性中的狹隘、趨利的陰暗面，更應(yīng)發(fā)揚人性中的善良、溫情、柔軟的陽光面。人們愛海底撈，其實是因為在那里也能找到自己內(nèi)心深處的感動，溫情和柔軟。 來源：慧聰網(wǎng)
