管理者在整個團(tuán)隊中肩負(fù)非常重要的責(zé)任，但并不是人人都可以扮演好管理者的角色。在平時的工作過程中難免會犯錯誤，下面為大家整理了管理者的致命領(lǐng)導(dǎo)錯誤，各位管理者可以和自己平時的管理對照一下，有則改之無則加勉，希望能為各位管理者帶來一些警醒。

一、忘記了利潤對于團(tuán)隊的重要性
 

公司是要賺錢的，不是慈善機(jī)構(gòu)。你作為一名主管、經(jīng)理、小組組長甚至最高層的股東或老板，最重要的任務(wù)是什么？就是讓公司盈利，所以至少你應(yīng)極力地防止利潤下跌。你需要告訴員工，并讓他們清晰地了解到業(yè)務(wù)活動與公司盈虧的關(guān)聯(lián)，他們才愿意努力地提高效能，融入進(jìn)團(tuán)體利益之中。

但是恰恰有一些做領(lǐng)導(dǎo)的，忽視了這個根本的原則。他們平時喜歡談理想、講未來，一廂情愿地將內(nèi)心的愿景灌輸給手下，并帶著他們一起去實現(xiàn)。最后等到無可挽回時才發(fā)現(xiàn)，一切都是美好的，除了沒賺錢。這樣的團(tuán)隊帶頭人為數(shù)不少，我在美國和國內(nèi)，都見過許多。我稱他們?yōu)槔硐胫髁x者，就像你讓一名藝術(shù)家去開畫廊，他可能最關(guān)心的是一幅畫是不是夠美，是不是符合自己內(nèi)心追求的藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而不是它能賣多少錢。事實也是如此，我見過許多畫廊倒閉，都是因為它們的老板是一名優(yōu)秀的畫家，卻不是一個合格的商人。

說到底，公司的利潤取決于產(chǎn)品銷售額和所有成本之差。道理很簡單，作為各部門的主管人員，他們應(yīng)該致力于合理、充分使用團(tuán)隊的各種資源，盡可能降低成本，杜絕所有的浪費(fèi)，并追求最大的收益，這是團(tuán)隊成長的基礎(chǔ)，也是每個成員價值得以體現(xiàn)的最大保證，除此之外，別無他途。在這個過程中，任何一點紕漏都會憑空增加成本，比如一個錯誤的決策、一些長期存在的不良的習(xí)慣、不合理的流程、參差不統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)等等因素。
 

在這里，我們需要強(qiáng)調(diào)一下團(tuán)隊主管的四大職責(zé)：

（1）為老板創(chuàng)造利潤；

（2）為社會謀求就業(yè)；

（3）為員工謀求福利；

（4）為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。

公司沒有利潤，它就無法生存，利潤是一家公司的命脈，當(dāng)你接手一個部門或一家公司時，請一定再次對自己強(qiáng)調(diào)這一點，并將它當(dāng)作最高信仰。

●只專注于業(yè)務(wù)問題，忽視了管理工作

很多職業(yè)經(jīng)理人，他們總是太過專注于具體的業(yè)務(wù)問題，以至于完全迷失了自己本職工作的目標(biāo)：我應(yīng)該做好管理，而不是從事具體業(yè)務(wù)。一個好的管理者，他應(yīng)該在自己及他人遭遇到問題時，不忘記自己的主要目標(biāo)是什么。
 

無論你什么出身，當(dāng)你處在管理崗位時，你就不能只做你愿意做和擅長做的事。有些事雖然不是你的樂趣所在，你也要兢兢業(yè)業(yè)地去把它做好。一個團(tuán)隊主管，他必須時刻明白，自己要做的是綜觀全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊向工作的總目標(biāo)邁進(jìn)。

●只是員工的工作伙伴

如果你想和員工只是成為工作搭檔和伙伴，除此別無其他，那我告訴你，你等于不諳管理之道。團(tuán)隊主管的職責(zé)，除了管理工作之外，還要深層次地去管理手下的生活及內(nèi)心狀態(tài)。
 

1.平時要注意觀察屬下的情緒。

員工的情緒會直接影響到工作效果，他們不僅需要工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，還需要生活上的關(guān)懷，幫助員工快樂地生活，是主管的職責(zé)之一。《孫子兵法》中就說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪;視卒如愛子，故可與之具死。”幾千年的智慧了，但是今天的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是不懂這個道理，經(jīng)常犯粗暴對待員工的錯誤。

一個合格的管理者應(yīng)該勤于觀察手下是否有異常的非工作行為，比如哪些情緒不對勁，是沮喪還是自負(fù)，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧ㄏ裥睦磔o導(dǎo)等），建立良好的溝通管理，讓員工的心聲有可以暢快傾訴的對象。

2.你需要改善他們的工作環(huán)境和條件，并將你的管理知識和經(jīng)驗傳授給他們。

平時，只要情況允許，就應(yīng)該多讓員工參與你的決策工作。而且在緊張的工作中，千萬記住，不要把他們累垮，不要將加班當(dāng)成家常便飯。在工作之余，鼓勵他們到外面吃午飯、喝喝午茶、呼吸新鮮空氣，而且一些休閑活動可以一起參加。當(dāng)然，也決不能讓你的團(tuán)隊中出現(xiàn)閑得發(fā)慌的人。

3.管理者切忌不要在下屬面前擺出一副“我很累、很緊張”的樣子，以免將不良情緒傳染給他們。

不少老板一進(jìn)公司，就喜歡擺著一張臭臉，尤其中國企業(yè)的一些管理者。他們覺得自己這樣，就能給員工一種壓力和震懾，讓他們賣力工作。

其實不然，效果往往適得其反。老板臉色不好，情緒不佳，員工本來放松的工作狀態(tài)反而遭到了破壞。大家在緊張之余，會一直在想：是不是我做錯了什么？會遭到懲罰嗎？忐忑不安之下，工作效率就會受到影響。

4.你需要從細(xì)微之處做起。

我們可以制定一些對于員工表示關(guān)心的具體方法。比如，當(dāng)一名新員工到崗時，由經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)為他們做入職介紹；當(dāng)員工生病時，你可以親自為他準(zhǔn)備病號飲食、聯(lián)系就醫(yī)、到家探視、電話慰問等；當(dāng)你對員工說話時，可以先詢問對方是否能夠接受自己的語氣。再比如，當(dāng)公司晚上加班的時候，主管可以問候一下加班人員吃飯了沒有，要不要去買點東西吃，加完班怎么回家，需不需要找車等等。越是真正的關(guān)心，越是來自于細(xì)微的環(huán)節(jié)中，而不僅是幾句大而無用的空話。

5.關(guān)心員工的工作能力的提升。

員工出來工作的目的，除了保證生存所需外，還希望能學(xué)到東西，求得職業(yè)發(fā)展。每個人的心中都有一個關(guān)于事業(yè)的夢想，這你必須清楚，然后正視。所以，當(dāng)一名員工在工作中犯錯時，他們最想得到的其實不是避免批評，而是有人能立即給他指出來，實質(zhì)性地幫助他進(jìn)步，改善工作，讓他在職業(yè)生涯中能夠有所收獲。如果你對他們的工作過程漠不關(guān)心，只追問結(jié)果，拿他們當(dāng)提供利潤的工具，利用完了就扔一邊了事，那么員工是很難對公司保持忠誠度的。

●沒有訂立工作和行為的明確標(biāo)準(zhǔn)

如果你不訂立相應(yīng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，卻強(qiáng)制性地、隨心所欲地要求他們必須完成什么工作，那么管理將陷入一團(tuán)混亂。你需要?dú)w納和妥善地訂立行為、工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠地與手下相互溝通，使他們每個人都樂意遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，那么團(tuán)隊的業(yè)務(wù)就一定會日趨發(fā)展，管理工作更加易如反掌。
 

標(biāo)準(zhǔn)象征著一家公司的品質(zhì)，這也是團(tuán)隊的尊嚴(yán)和誓約。管理者要求得很模糊，從成員那里得到的也就很模糊。而如果你要求的只是那么一點點，那就別指望會得到更多。請勿驚訝于你從員工那里得到的很少，因為你當(dāng)初要求的就這么多，只能怪你自己，而不能一味地責(zé)怨你的員工。

●沒有對下屬進(jìn)行訓(xùn)練

團(tuán)隊管理者面臨的兩大挑戰(zhàn)是：你需要不斷地促使員工達(dá)成規(guī)定水準(zhǔn)以上的績效，然后督促他們持續(xù)不斷地保持這種績效水準(zhǔn)。如果你想讓自己的屬下達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)以上的績效，那么你必須訓(xùn)練他們養(yǎng)成忠實地執(zhí)行命令和嚴(yán)格遵守各項規(guī)定的好習(xí)慣。想想看，你做到了沒有？
 

怎樣培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣？下面這些程序，經(jīng)常是被管理者所忽視的：

形式化：每一個人都必須按照事先規(guī)定的形式去做，而不是隨心所欲。

行事化：當(dāng)形式化認(rèn)真地持續(xù)一段時間后，就逐漸演變成行事化，員工需要為做事而做事。

習(xí)慣化：當(dāng)行事化認(rèn)真地持續(xù)一段時間后，每個人就已經(jīng)養(yǎng)成了一個做事情的好習(xí)慣，團(tuán)隊的執(zhí)行力就有了堅實的保障。

●一味地寬恕那些不能勝任的員工

你要知道，“有效的對立”其實不是加劇團(tuán)隊空氣緊張的罪源，而是一種管理技巧。當(dāng)某人的行為出現(xiàn)錯誤時，你想去矯正，就應(yīng)立刻告訴他，批評之后，再鼓勵對方積極采取比較正確的行為。而當(dāng)這名員工實在不能勝任時，你就不能寬恕，否則就等于是縱容。

遺憾的是，許多管理者難以做到，他們總是在比賽誰的“狹隘的愛”最多。他們在無形中縱容不勝任的員工，原因只不過是這人身上有另外讓自己感覺很順眼的優(yōu)點。于是，他冤枉地做了一名濫好人，最后耽誤了工作，影響了公司的整體利益，也沒有收到對方的感恩。因為一個不能勝任工作的人，他就算被格外開恩留在這里，最終也不會感激那個施恩者的。

團(tuán)隊有其組織倫理，其中很重要的一條就是：要當(dāng)員工的上司，而不是他的哥們。在一個團(tuán)隊中，任何人都不能破壞規(guī)矩，如果有人違反了規(guī)矩而你不做處理，這本身就是在破壞規(guī)矩，是非常忌諱的行為。

在這里，你很有必要了解一下破窗理論：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，我們必須立刻修補(bǔ)好第一扇被打碎玻璃的窗戶，否則，會有更多的玻璃被打破。在組織中，制度第一，感情第二。一個只講情理不講規(guī)則的管理者，他本身也在變得不勝任。要知道，一個所有的人都能夠做到基本勝任的組織，它的效率和效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于只有幾個人勝任或超勝任的組織。

而且，當(dāng)你寬恕那些平庸者和犯錯的手下時，對于能勝任和工作努力的員工，也是一種極大的不公正?？v容不勝任者就是在制造不公平，你的部屬通常不怕苦、不怕累，但他們就怕不公平。

●只知道贊賞績效最優(yōu)的員工

只要你的員工達(dá)到相應(yīng)的工作目標(biāo)，哪怕有些不如意之處，你也應(yīng)及時給予贊賞和鼓勵，而不應(yīng)只是表揚(yáng)那些做得最好的人。只要他們的績效適當(dāng)，有一定的貢獻(xiàn)，便應(yīng)該給予嘉獎，當(dāng)他們再次達(dá)到新目標(biāo)時，再給予更多的嘉獎。
 

有兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了7只。”他的隊員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則經(jīng)常對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊員打得一次不如一次。

像教練乙這樣的主管，現(xiàn)在到底有多少？他們很像一些學(xué)校的老師，只關(guān)心尖子生和優(yōu)等生，對于中游以下的學(xué)生（哪怕他們學(xué)習(xí)刻苦）不聞不問，冷眼相視。功利的管理態(tài)度，會在團(tuán)隊內(nèi)部制造另一種不公平，也就是績效歧視。

●試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯誤

美國管理學(xué)家泰羅有一句名言：“為了提高效率，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力均由部下分享。”身為經(jīng)理人或部門主管，許多人都會犯的一個錯誤就是，他們采取了一個拙劣的方法，為了工作的效率，不停地加強(qiáng)控制，使職工覺得自己受到了操縱，從而產(chǎn)生極為不利的影響。
 

管理者如果把自己當(dāng)作團(tuán)隊的監(jiān)工，往往就會獨(dú)攬大權(quán)，他們把所有的員工都看成是為自己服務(wù)的，像在看家，而不是在公司共事。這樣的上司，恐怕永遠(yuǎn)成不了一名好的管理者。因此一個高明的管理者，他首先要明白一點：我的工作是在管理，而不是專制。他必須學(xué)會分權(quán)與授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動性，從而提升他們獨(dú)立處理工作的能力，鼓勵他們大膽去做。只有讓員工感到自己是主人的團(tuán)隊，才會有強(qiáng)大的競爭力。如果你把員工當(dāng)木偶，員工早晚會把你當(dāng)作暴虐的商紂王和隋煬帝