如果你把2021年稱為“私域運營轉型元年”，那在過去一年中，快消行業(yè)收獲最多的就是許多品牌轉化固有的“營銷思維”，從傳統(tǒng)“瘋狂投放獲取用戶”轉移到“基本盤建設”上。

主要有兩個方面要素：

其一：互聯網發(fā)展速度超過人口增長速度，到一定階段，沒有接觸互聯網的人越來越少，造成整體用戶增長必然放緩，可謂公域流量“見頂”。

其二：傳統(tǒng)電商增速降低，用戶向頭部集中，導致中小商家受困。電商社交內容化趨勢日增，這讓商家和顧客間的關系發(fā)生更多可能。

因此，做好私域將是未來10年品牌營銷主旋律。

絕大多數快消品牌已經躬身入局；不可否認，2022年品牌對于私域運營的重視程度，已經逐漸從“錦上添花的新渠道”轉化為關乎企業(yè)未來增長的“必殺武器”。

但做好它確是難上加難的事，根據市場洞察可以看出，仍有大量商家在私域上繼續(xù)傳統(tǒng)思維進行操作。為什么呢？

一、市場的囚徒困境

經濟學中有個概念為囚徒困境（Prison Dilemma），它也是博弈論中的經典模型，用它來解釋品牌和私域用戶目前的關系最好不過。

先來簡單復述下：

小李因偷汽車被抓，和他一起落網的還有同行小王，由于直接性證據不足，警方想到一個分開審訊的辦法。

首先在公開審訊室告訴兩者“你們偷車證據我方已掌握，但目前還有一些細節(jié)需要確認”。

同時分別和每個人單獨談話：“要是都不認罪等待你們的是1年刑期。我可以和你做個交易，如果單獨你坦白，我只判你3個月，但你的同伴則會重判（10年）。

若你拒不坦白而被同伴檢舉，那么你將被重判（10年），他只判3個月；若兩個都認罪，則承擔中等程度的判決（5年）。”

他們面臨著兩難的選擇，從理論上來說，雙方不招供才是最好的選擇；由于兩人都處于隔離的情況下無法串供，幾天后的結果，他們最后都選擇了“招供”。

這個故事說明什么呢？

從人性的角度，他們都從自身利益最大化角度考慮獲取了“最好的結果”，只選擇了對自己最有利的策略，而不考慮對方的利益，這是理性人最高價值判斷。

但如果秉著合作利他的態(tài)度，首先替對方著想，都選擇沉默，或許每人只判1年，反而才是最大的受益，利他便是最好的利己。

不知你是否注意到，在商業(yè)中快消品領域，只要涉及人性的選擇，幾乎都會把對方（消費者or品牌方）加上濾鏡的一面，巧的是對方也是這樣想：從利己目的出發(fā)，美化自身意圖并抹黑對方心機。

比如：

部分中小品牌方故意把顏值、調性拉高臺階，制造溢價空間，在真正交付后，消費者卻發(fā)現產品并沒有做到“物有所值”，口感也并非達到宣傳中的“味醇入心”，總體拉高了預期，最后偏差太大。

或者狹義地認為消費者存在“低價薅羊毛眼光”，因此商家做私域時，淺顯地停留在“如何引導用戶添加微信，拉到社群中”，不重視內容營銷和信任關系的建立，卻希望讓消費者形成長期的觸達和復購。

這導致左手獲客，右手流失，社群生命周期非常短暫，不僅傷害用戶的關系同時私域GMV（Gross Merchandise Volume）和品牌力也大打折扣，難道不是囚徒困境的核心嗎？

所以，品牌有兩個選擇：要么回避此類問題，繼續(xù)使用固有的產品和營銷思維進行下去，要么就改變產品策略、營銷策略、用戶經營策略，重新獲取信任并建立長期主義關系，以達到共贏的效果。

由此，許多品牌也常常陷入此類困局中：

一方面是快消領域面臨的硬傷，雖然一瓶飲料、薯片、牛奶、甚至日常使用的紙巾是剛需高頻，但其貨值低且是沖動性消費，海量用戶“來無影去無蹤”，往往找不到抓手。

另一方面的困局則是組織，首先即便清晰地界定了私域方向和目標，但過往的傳統(tǒng)組織體系（偏直接銷售思維）難以有效承接和融合，甚至會產生直接性的沖突，尤其凸顯在“傳統(tǒng)渠道銷量”和“私域渠道銷量”對比時。

這會讓組織認為，新零售不靠譜；其次半途而廢的另一個原因是缺乏耐心，私域的經營絕非像過去經銷商的布局和零售門店的覆蓋那么簡單，需要長期以往直接面對C端用戶的積累沉淀。

這兩大方面常識性問題彼此糾纏，強化，加上消費者早已熟知企業(yè)品牌常規(guī)營銷套路，就會很容易出現急功近利，那么面臨這些問題如何規(guī)避解決呢？

二、一個特別的私域案例：特侖蘇的牧場思維

萬變不離其宗，私域才是核心問題的紐帶。

坦率來說，每個企業(yè)探索的目標都不同，有些是為增加銷量，有些是為洞察消費者需求做新品迭代，有些是優(yōu)化現有渠道鏈路，降本提效，這一切的中心則是用戶，但若把核心問題解決，目標、組織、策略也就迎刃而解。

若說公域是片海洋，那“社群、小程序、公眾號、個人號”等可覆蓋在社交圈內均稱為魚塘，營銷就是從海洋里把顧客引導自己魚塘，然后喂魚，捕魚，這套流程是拉新、引入、養(yǎng)熟、捕魚、營銷。

多數企業(yè)也在踐行，然而，這是錯誤的認知。

主要原因在于“用戶不是一錘子買賣”，企業(yè)需要復購，必須源源不斷通過口碑來帶動新增長，因為私域流量本身是私人領域和流量運作的結合體，屬于“牧場思維”。

怎么理解？做個比喻：

用戶從大草原到企業(yè)品牌的私人牧場，不僅不會被宰割，還會被好吃好喝的招待，甚至給牧場的用戶聽音樂做按摩，讓他們舒舒服服愉悅心情的同時，每年可以得到更多利益（優(yōu)惠），循環(huán)不斷創(chuàng)造財富。

這是魚塘思維和牧場思維最大的區(qū)別，即，前者更多看重短期效益，后者在意終身價值；前者和用戶是弱關系，后者是親密伙伴，強關系。

舉個例子：

特侖蘇是高端奶業(yè)開創(chuàng)者，一直保持高速增長，近些年重要舉措是布局和投資“特侖蘇名仕會”，它是什么呢？

特侖蘇名仕會，是特侖蘇品牌私域建設中心，誕生至今有十多年發(fā)展歷史。平臺早期以用戶為中心圍繞充值加換購的方式不斷積累會員，而后的發(fā)展中逐步完善CRM，積分體系，并打造專屬定制產品服務，目前累積有數千萬粉絲。

我把它總結為品牌和用戶溝通的重要陣地，同時承接品牌核心營銷戰(zhàn)役，緊密地與品牌共振。這是典型牧場中的「超級用戶思維」。

正如Amazon(亞馬遜)的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）所述，用戶是亞馬遜的基石，是最重要的武器。亞馬遜在2005年推出prime會員服務，權益包括任意金額免郵費，境內次日達等。

之后發(fā)展中不斷完善體系，通過技術創(chuàng)新實現更智慧、精準、個性的用戶體驗，成為今天6000多億美金市值帝國的最重要底線。

私域的用戶價值是極度不平衡的，對于部分企業(yè)而言，5%的超級用戶可能帶來80%的營收，甚至有些私域，1%的超級用戶可以帶來90%的營收。

因此那些一開始就做拉群、加好友動作的品牌，沒有長遠規(guī)劃，就會大概率失敗，久而久之團隊耐心散盡，我們不應該把此類動作看做成任務，要把它理解成篩選超級用戶的手段。

那么，該如何定義超級用戶呢？

● 是不是付過費的老用戶；

● 是否持續(xù)長周期為品牌買單；

● 能否成為品牌的口碑放大者連接新用戶。

第一方面，傳統(tǒng)的“流量思維”強調新用戶獲取，超級用戶強調服務好已有的客戶；對“已有客戶”識別的最佳方式為“付費”，他的付費不是零散，隨機等行為，而對應著清晰的價值感交付。

如果用戶有2-3次付費行為，說明產品和服務得到認可，同時也說明客戶具有消費能力，企業(yè)若能盡早判斷這一點，等于提前知道哪些用戶是未來重點值得維護的對象。

第二方面，付費購買會員的額外權益后，是更加深度的關系確認和信任感建立，它是伴隨式、個性化、共建化的發(fā)展過程。

第三方面，用戶是否基于產品之上，會通過公眾號、小程序、個人號進行互動溝通，反饋各方面帶來的不同體驗，這直接決定他能否成為品牌的口碑傳播者。

按照馬斯洛需求論，不妨把基礎層面理解為“產品功能”層面的滿足，中間是“情感層面”的建立，后者則是“態(tài)度層面”的參與感，為認同品牌價值觀的超級用戶建立及時的反饋機制，才會形成主動性的渠道力。

通過會員模式培養(yǎng)超級用戶，把會員打造成關鍵意見消費者（Key Opinion Consumer）。

綜合來說，做私域的最高境界就是和超級用戶交心，用戶相信你、知道你關心他，才不會有更多的心理防線；那么品牌以此為切入口，并提供精細化運營，才是提升轉化和留存的破局關鍵，該如何行動呢？

三、超級用戶的教科書式改造指南

特侖蘇名仕會在細節(jié)方面可謂標桿式案例指導，打造的三步走非常精準，值得借鑒學習。分別為：

第一步，將觸點運營做成體系化；

第二步，將產品溝通做成定制化；

第三步，重塑用戶等級積分體系。

第一步，從引入用戶出發(fā)。

我們可以把觸點（touch spot）理解成目標客戶所能接觸的地方，它分為線上線下兩方面，線下如包裝箱、瓶蓋、DM單頁卡片；線上如朋友圈、公眾號、視頻號等。

比如：

特侖蘇會在每款產品箱體中放入一張DM單頁，不同的產品具有不同的視覺設計和后鏈路承接活動，從而針對性的溝通不同產品偏好人群；當用戶掃碼進入商城后，會通過積分制的方式為用戶積分。

其核心目的是將線下人群轉化留存到商城會員體系中，因此DM單是品牌線下人群實現線上留存的核心手段。

線上引流方面，特侖蘇利用朋友圈精準投放，鎖定品牌興趣人群，為平臺引入高質量忠實消費者，同時在整個鏈路上實現觸點全埋點檢測，為后期潛在超級會員的運營提供了數據支持。

由此得出，特侖蘇并未采用常規(guī)策略（直接降價、送優(yōu)惠券，送贈品），而是以DM單作為因子，巧借掃碼互動，線上投放、積分體系三重階梯快速調動熱情，滿足個性需求。

第二步，從產品溝通出發(fā)。

之所以此方面很多企業(yè)品牌很難成功有兩方面要素：第一，產品不夠多元化；第二，溝通互動力弱。

而特侖蘇為滿足用戶更多的細分需求，2021年推出多款新品，如沙漠有機奶、CBP高鈣奶，特侖蘇 M-PLUS 高蛋白牛奶等，均在名仕會平臺首發(fā)，尤其是沙漠有機奶與特侖蘇嗨milk達菲家族定制裝，受到各種超級會員的青睞。

同樣，除定制產品外，名仕會先后推出（特心意、周期購、隨心提、禮品卡）等平臺專屬的服務型產品，來滿足超級會員的消費需求。

針對不同會員的溝通訴求，名仕會接二連三打造“蘇蘇說、漫談會、云牧場”等主題互動的會員線上內容社區(qū)，不僅提升用戶粘性，也成為超級會員記錄點滴的地方。

總體看來，特侖蘇多年以來堅持品牌調性，商城建立了穩(wěn)定的價格體系，夯住了高端品對應的價格不敏感人群與高品質要求人群。

但更重要的是，多年以來，特侖蘇持續(xù)上新圈層型單品與服務產品，滿足了細分人群的需求，從而積累了各單品的高復購人群，也正是這批超級用戶，又反向為特侖蘇品牌的其他溢價品不斷上新打下了基礎。

第三步，從體系化運營出發(fā)。

較多企業(yè)之所以用戶分層做的流于表面，很大程度是因首先沒有和積分體系掛鉤，其次分層不夠清晰，再者不同等級權益設計無法長期吸引會員，直接造成用戶流失。

特侖蘇名仕會在此方面基于平臺用戶積分情況，分為四個層級：普通，銀牌，金牌，鉆石。

各等級區(qū)間享受福利不一，同時，除固定福利外，鉆石會員還有專屬的額外驚喜。

會員的門檻配合線上線下全觸點式埋點獲客，從產品創(chuàng)新到不同主題內容互動，結合體系化的運營，最終形成“私域數字化基本盤”。

比如：2021年雙11渠道內卷，全網電商滿減消費氛圍下，名仕會不但沒有做降價活動，基于積分分層的體系為400多名鉆石會員送上出其不意的“蟹蟹禮”，贏得大量好評。

從公司視角出發(fā)，這是對內服務體系、產品體系和整體目標三聚焦的力量，若與全渠道配合，則能完全打通公私域聯動一體化。

四、賦能全渠道組合拳

很多人對全渠道的理解有些偏差，事實上，20世紀90年代末就已經有人提出全渠道整合打通，即企業(yè)在發(fā)展上要多條腿走路，資源整合平衡，由此看來，不是全新概念對不對？那為什么會突然被拿出呢？

區(qū)別在細節(jié)方面：

過去的渠道建設，是沿著渠道組織隊伍和資源，一級一級的打通，直到最后觸達用戶。

所以，傳統(tǒng)的建設思路是圍繞渠道在做文章，而渠道本身具有共享性，大家爭奪同一種資源，競爭的自然是結果。

現在的渠道是打破同質化思路，從資源優(yōu)化的角度，變成用最直接的方式，將用戶出現的地方與可以快速觸達的點和服務進行匹配。

做全渠道最有優(yōu)勢的有兩種群體：代理商和企業(yè)本身。

代理商具備豐厚資源，但企業(yè)本身擁有所有供應鏈基礎設施，線上交易流程、訂單、服務都在線化，對用戶購買和服務都可追蹤，是新型DTC需要具備的基因。

例如，特侖蘇通過各大品牌媒介資源微博、QQ音樂、愛奇藝、快抖等打通對自有名仕會商城互動、服務和會員體系。

結合私域埋點標簽系統(tǒng)，數據捕捉完整的行為軌跡，形成數字化賦能的聯動效應，不僅洞察消費者需求，還能反哺品牌建設。

舉個例子：

眾所周知品牌都喜歡造節(jié)，單品牌也不例外。

818是一年一度特侖蘇名仕會會員日，2021年，將產自烏蘭布和沙漠綠洲牧場的貝貝南瓜作為禮物，回饋會員。

該營銷不同以往，購買過沙漠·有機奶的消費者是在不知情的狀態(tài)下收到品牌送出的貝貝南瓜，不僅是份驚喜，也是對沙漠綠洲公益的支持。

在傳播上，品牌通過預埋話題的方式聯合易烊千璽、靳東等五位明星，拍攝視頻為粉絲送上會員禮物，大量消費者收到后在社交平臺主動曬單，發(fā)布好評，也吸引了更多的其他消費者關注到特侖蘇名仕會。

一方面，公私域的配合加深了會員對平臺的忠誠度，巧妙地運用老會員也撬動了新粉絲對會員體系的關注，無形中減小獲客成本。

另一方面，商業(yè)的本質是交易，交易的核心是提高履約效率；從大零售出發(fā)以本地生活看（美團優(yōu)選、每日優(yōu)鮮、盒馬），頭部平臺在構建以前置倉/店+即時配送的末端完整服務體系。

近場電商的快速崛起，催生多種新興互聯網零售模式，名仕會通過市場洞察發(fā)現用戶消費行為被改變，也在躍躍欲試擁抱“近場電商”。

總而言之，品牌渠道的建設不應該只停留在打通和純獲客的節(jié)點思維上，要充分并巧妙地將其它平臺品牌（小紅書、微博、抖音）當做媒介，利用會員和其它優(yōu)勢來撬動增長，才能讓“公域為私域打工”。

同時快消品也要重點關注線下全新的零售模式，更好的為會員提供服務，促進品牌的健康發(fā)展，這套完善體系化方法論剛好形成渠道組合拳。

據此，得到一個更好的思考是：品牌長期布局私域建設，除做好銷售還承載更多使命；品牌要以服務為中心的眼光來滿足會員的需求，才會讓生意得到良性的發(fā)展。

五、結語

用戶的私域化遷移，已是大勢使然。大多數企業(yè)都遭遇私域經營的困境，要么是小看此事挑戰(zhàn)而過于盲目樂觀，要么是煞費苦心久經周折卻收效甚微。

核心的原因是，私域經營的目的，只從利己出發(fā)，沒有按照希望別人對自己好的方式來對待別人。

特侖蘇名仕會從彰顯用戶的功能需求和情感需求的價值出發(fā)，完整地建設出一套從“引流”到“運營數字化”的閉環(huán)全鏈路，直連消費者；其次以前者為基石，建立產品創(chuàng)新和營銷溝通點，反哺品牌建設。

再者從長遠來看，不斷加強會員的分層運營能力，以產品創(chuàng)新和事件營銷作為杠桿，賦能線上線下生意雙驅動增長，難道不是快消行業(yè)布局第二曲線教科書式的可參考方法論嗎？

凱文·凱利（K.K）曾在《技術元素》中說：數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶才是提升效率的關鍵。