“保供”是疫情下許多企業(yè)的頭等大事，供應(yīng)鏈斷了，原料進(jìn)不來，成品出不去，企業(yè)很為難。保供的重要一環(huán)是物料持續(xù)供應(yīng)，說白了就是不能缺貨。

保供是表象，其中的內(nèi)核是庫(kù)存控制和優(yōu)化，就是要在庫(kù)存、服務(wù)和成本之間找到正確的平衡。

以下是優(yōu)化庫(kù)存和降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)的10個(gè)供應(yīng)鏈策略，這些解決方案都是易于實(shí)施的，但在現(xiàn)實(shí)生活中，只有少數(shù)公司付諸于行動(dòng)。

1.實(shí)施供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

有句俗話叫“You Get What You Measure”，意思是你統(tǒng)計(jì)了什么，就能得到什么，如果不做統(tǒng)計(jì)，就無法衡量績(jī)效表現(xiàn)，更不用說改善了。
 

企業(yè)設(shè)定庫(kù)存控制KPI非常重要，其中最主要的指標(biāo)就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率Inventory turnover rate，它是衡量企業(yè)每年出售庫(kù)存的次數(shù)，計(jì)算方法是用COGS除以平均庫(kù)存。

另一個(gè)指標(biāo)是持有庫(kù)存的天數(shù)，所有庫(kù)存可以支持多少天的銷售，用來評(píng)估庫(kù)存與某一個(gè)時(shí)期的銷售額的比率。

2.ABC分類法（20/80法則）

SKU數(shù)量過多，沒法面面俱到怎么辦？最實(shí)用的方法就是ABC分類法，為了優(yōu)化庫(kù)存，企業(yè)可以把主要資源集中在關(guān)鍵的“20”上，往往80%的結(jié)果是由這20%的原因產(chǎn)生的。
 

這是庫(kù)存管理中ABC分類法的主要原則。它將為數(shù)不多的、能給業(yè)務(wù)帶來最大收益的物品A類產(chǎn)品，以及收益最少的C類產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，而B類產(chǎn)品介于兩者之間。

關(guān)于ABC分類法的更多內(nèi)容，可以參考我之間寫過的文章：

庫(kù)存控制的ABC分類法，分什么？怎么分？具體怎么用？

3.清理呆滯和廢棄庫(kù)存

優(yōu)化庫(kù)存中最重要的工作就是識(shí)別出呆滯的(Slow moving)和廢棄庫(kù)存(Obsolete)，前者是指消耗速度很慢，而后者針對(duì)的是不會(huì)繼續(xù)使用的物品。

把庫(kù)存數(shù)量除以未來每天需求平均量，就可以得出庫(kù)存天數(shù)，那些明顯高于其他SKU的就是周轉(zhuǎn)慢的呆滯物料。廢棄庫(kù)存的未來需求量為零，所以庫(kù)存天數(shù)會(huì)是無窮大的數(shù)字。

識(shí)別出這些物料后，我們就要采取行動(dòng)。對(duì)于呆滯物料必須停止采購(gòu)，采購(gòu)員要得到主管的確認(rèn)后才可以下訂單。雖然消耗得比較慢，呆滯物料還是有用得完的那天的。

廢棄庫(kù)存最為棘手，由于產(chǎn)品生命終結(jié)、設(shè)計(jì)變更或是過期等原因，物品不可繼續(xù)使用，必須要做廢棄處理。

產(chǎn)生廢棄得原因有多種，企業(yè)要吃一塹長(zhǎng)一智，從上至下重視廢棄問題的嚴(yán)重性，建立庫(kù)存管理的流程，針對(duì)不同情況，制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

如果是產(chǎn)品生命結(jié)束造成廢棄，就要去完善產(chǎn)品退出市場(chǎng)的流程，提前控制庫(kù)存數(shù)量，避免出現(xiàn)obsolete。

4.減少SKU的數(shù)量

在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，我們要減少SKU的數(shù)量，收縮戰(zhàn)線。我們依然可以使用20/80分析，把產(chǎn)品的銷售額從高到低排個(gè)序，然后統(tǒng)計(jì)累計(jì)銷售百分比，這樣就能輕易地看出哪些產(chǎn)品貢獻(xiàn)了最多的銷售額。減少銷售產(chǎn)品的數(shù)量有助于優(yōu)化庫(kù)存，降低供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度。
 

當(dāng)年蘋果公司的爆款產(chǎn)品iPhone 4手機(jī)只有黑白兩種顏色，產(chǎn)品規(guī)格的區(qū)別主要是內(nèi)存容量，是8G還是16G以上。極簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)讓蘋果集中了公司的資源在少量產(chǎn)品上，精益求精地打磨產(chǎn)品。

這個(gè)策略一舉奠定蘋果在智能手機(jī)領(lǐng)域的龍頭地位，并且保持至今。從供應(yīng)鏈管理角度看，蘋果管理庫(kù)存的難度比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要小很多。

5.實(shí)施并改進(jìn)預(yù)測(cè)流程

國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)沒有預(yù)測(cè)流程，生產(chǎn)計(jì)劃主要是依靠客戶訂單輸入，如果沒有訂單，就做一些庫(kù)存放在倉(cāng)庫(kù)里，至于客戶是否會(huì)下訂單？這個(gè)問題壓根就沒考慮過，結(jié)果就是庫(kù)存越來越多，需要的倉(cāng)庫(kù)空間越來越大。
 

有人可能會(huì)問，“我們以前沒做過預(yù)測(cè)，現(xiàn)在開始做來得及嗎？”來得及，什么時(shí)候開始都不晚，關(guān)鍵是邁出做預(yù)測(cè)管理的第一步。

預(yù)測(cè)的對(duì)象包括了商品需求和庫(kù)存水平，雖然預(yù)測(cè)結(jié)果和實(shí)際情況會(huì)有偏差，但它能夠幫助我們了解未來趨勢(shì)，得出可以量化的數(shù)據(jù)，并且是在一定區(qū)間范圍內(nèi)。

預(yù)測(cè)做起來了，能夠給財(cái)務(wù)提供許多洞察，包括未來的銷售額、現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、采購(gòu)和物流的支出等，所以我們更有理由要做預(yù)測(cè)。

6.減少最小訂貨量MOQ

每個(gè)外購(gòu)的產(chǎn)品都有一個(gè)最小訂購(gòu)量，供應(yīng)商喜歡更大的MOQ數(shù)量，這樣可以減少他們生產(chǎn)的啟動(dòng)成本，一個(gè)產(chǎn)品可以在機(jī)器上連續(xù)生產(chǎn)數(shù)天甚至是數(shù)周，從而提高工廠的產(chǎn)出量。
 

更大的MOQ意外著更多的庫(kù)存，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)收到大量入庫(kù)物料后，庫(kù)存水平會(huì)大幅上升。如果是快速流動(dòng)Fast moving的物料，我們或許可以接受較大的MOQ，畢竟消耗量大，以后總能用完，唯一的影響是會(huì)增加庫(kù)存天數(shù)。

然而，對(duì)于使用量較少Slow moving物料就一定要留神了，這類物品的使用量相對(duì)較少，大批量采購(gòu)進(jìn)來，可能要用上好幾年，萬一產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更了，就會(huì)從呆滯品變成廢棄品，貨物就會(huì)成為死庫(kù)存。

想要降低MOQ和優(yōu)化庫(kù)存，最直接的方法就是和供應(yīng)商談判，請(qǐng)他們配合。如果對(duì)方堅(jiān)決不同意下調(diào)最小訂貨量，說明供應(yīng)商缺乏長(zhǎng)期合作的意向，那就可以考慮更換供應(yīng)商了。

7.VMI

Vender Managed Inventory(VMI)是一項(xiàng)最佳實(shí)踐的策略，供應(yīng)商獲取客戶的銷售數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)維持在客戶端一定數(shù)量的庫(kù)存。

供應(yīng)商決定補(bǔ)貨的品種、數(shù)量和頻次。在完成補(bǔ)貨之后，供應(yīng)商拿到客戶的簽收記錄，并以此為依據(jù)向客戶開票收款。

VMI可以減緩計(jì)劃波動(dòng)對(duì)庫(kù)存的影響，最小庫(kù)存量起到了安全庫(kù)存的作用。VMI倉(cāng)庫(kù)一般都設(shè)在距離客戶工廠很近的地方，隨時(shí)能夠提貨，運(yùn)輸時(shí)間可以忽略不計(jì)。

由于庫(kù)存仍記在供應(yīng)商的帳上，客戶還可以享受到庫(kù)存優(yōu)化的“紅利”。

需要注意的是，實(shí)施VMI的前提條件是供需雙方已經(jīng)建立起了互相信任的關(guān)系，不再是“一錘子買賣”式的簡(jiǎn)單交易，只有彼此配合、協(xié)同才能真正實(shí)現(xiàn)雙贏。

8.縮短前置時(shí)間

前置時(shí)間也叫Lead time，它指的是從收到訂單，直至貨物完成配送的全部時(shí)間，其中包括了訂單準(zhǔn)備、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸和入庫(kù)查驗(yàn)等活動(dòng)。根據(jù)訂貨數(shù)量的計(jì)算公式：
 

訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 前置時(shí)間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫(kù)存 – （庫(kù)存數(shù)量 + 在途數(shù)量）

前置時(shí)間越長(zhǎng)，就會(huì)造成更多的訂購(gòu)數(shù)量，從而增加我們持有庫(kù)存的數(shù)量。

前置時(shí)間包含了很多活動(dòng)，這意味著我們有許多的改善機(jī)會(huì)。

通過繪制價(jià)值流分析圖，可以幫助我們找出有待改善的問題點(diǎn)。例如，訂單處理時(shí)間過長(zhǎng)，銷售需要1周時(shí)間才能完成客戶訂單評(píng)估，而行業(yè)標(biāo)桿是1天，這里就可以采取行動(dòng)，優(yōu)化訂單確認(rèn)流程，縮短訂單準(zhǔn)備時(shí)間。

再舉個(gè)例子，生產(chǎn)加工時(shí)間過長(zhǎng)，對(duì)標(biāo)同行業(yè)工廠后發(fā)現(xiàn)，其他廠家使用了更先進(jìn)的制造技術(shù)，我們就應(yīng)引進(jìn)新的設(shè)備，替代已經(jīng)落伍的機(jī)器，最終提升生產(chǎn)效率，減少制造的前置時(shí)間。

9.增加訂貨頻率

根據(jù)上文中提到的訂貨數(shù)量的計(jì)算公式，增加訂貨頻率就是減少“二次訂貨間隔天數(shù)“，因?yàn)槲覀儾少?gòu)的速度更加頻繁了，訂貨間隔天數(shù)也就縮短了，這個(gè)策略同樣能夠優(yōu)化庫(kù)存和減少缺貨。
 

試想一下家里買菜的模式，如果你每天都會(huì)去菜場(chǎng)超市，自然就不會(huì)在家里囤積大量的蔬菜肉類。相反地，如果一周只去一次大型會(huì)員店，肯定會(huì)把汽車后備箱都塞滿。

增加訂貨頻率能夠降低最大庫(kù)存量，同時(shí)還可以避免缺料和呆滯庫(kù)存，因?yàn)槲覀冸S時(shí)可以監(jiān)測(cè)到需求的異常波動(dòng)，也就能夠立即作出反應(yīng)，馬上補(bǔ)貨或停止下單。

10.集中庫(kù)存

集中庫(kù)存就是把多個(gè)分散的區(qū)域配送中心合并在一起，設(shè)立中央配送中心，雖然配送的時(shí)效性和運(yùn)輸成本會(huì)上升，但可以減少總庫(kù)存數(shù)量，同時(shí)避免缺貨。
 

分散的配送中心會(huì)形成更多的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)node，貨物先要從中央倉(cāng)庫(kù)分撥到區(qū)域倉(cāng)庫(kù)，然后才能配送給客戶，這樣就多了一個(gè)層級(jí)。每個(gè)層級(jí)都需要有庫(kù)存，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

由于庫(kù)存分散在各個(gè)區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)，總體庫(kù)存數(shù)量必然會(huì)上升。此外，需求存在波動(dòng)性，如果某個(gè)區(qū)域的銷售量突然增加，很可能會(huì)發(fā)生缺貨，需要從其他倉(cāng)庫(kù)調(diào)貨。

中央配送中心就可以很好地解決以上問題，由總倉(cāng)統(tǒng)一發(fā)貨可以降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存持有水平。