業(yè)績(jī)差，執(zhí)行力差，到底是誰的問題？
交代的任務(wù)，為什么總是完不成？
下屬出錯(cuò)闖禍了，怎么辦？
高效會(huì)議要怎么開？如何制定計(jì)劃？
前段時(shí)間，我的直播間邀請(qǐng)到辰輝老師。他曾在世界500強(qiáng)企業(yè)有過十余年的管理經(jīng)歷，服務(wù)過中國工商銀行、中國電信、新華保險(xiǎn)、伊利、老板電器、三星、尼爾森等多家知名企業(yè)，管理培訓(xùn)課程達(dá)1000余場(chǎng)，有著非常深厚的經(jīng)營管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
他在直播中分享的管理經(jīng)驗(yàn)，非常接地氣，很貼近實(shí)戰(zhàn)。很有啟發(fā)。
我也把書中和直播中的這些收獲，挑出幾個(gè)日常管理團(tuán)隊(duì)中常見的痛點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，分享給你。
（以下第一人稱為辰輝老師）
01
團(tuán)隊(duì)帶不動(dòng)，要不要重新招人？
你的公司，有沒有這樣的現(xiàn)象？
只要員工業(yè)績(jī)沒達(dá)標(biāo)，管理者就會(huì)下意識(shí)的覺得：
這個(gè)人，不行。
要么是執(zhí)行力不行，要么是能力不行，要么是態(tài)度不行。
總之，啥都不行。
似乎所有的問題，都是下屬的問題。
覺得只要換人，一切困難迎刃而解。
這話，只對(duì)一半。
優(yōu)秀的人才，有時(shí)確實(shí)可以一頂十，總是超額完成目標(biāo)。
但是，任何方法論，都有其適用的特定環(huán)境和背景。
有時(shí)候，并不一定完全是人的原因。
比如早期的阿里、谷歌，剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，其實(shí)都很難招到優(yōu)秀的人。
馬云曾開玩笑說，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)，街上的人只要會(huì)走路，不是太殘疾，我們都招回來了。
因?yàn)楫?dāng)時(shí)它們的前途并不明朗，很多人都不看好。
所以，最初加入的員工，大多并不是市場(chǎng)上所謂“最優(yōu)秀”的人。
但恰恰就是這些并非“最優(yōu)秀”的人，帶領(lǐng)谷歌、阿里獲得了爆發(fā)性的成功。
你可以說，這是時(shí)代的因素。
但是，你也很難否認(rèn)：
一個(gè)組織的文化、治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氛圍等等因素，對(duì)于公司和員工個(gè)人發(fā)展的影響。
所以，管理者需要有一個(gè)信念：
團(tuán)隊(duì)帶不動(dòng)，到底要不要重新招人？
我的建議是，先把目前擁有的團(tuán)隊(duì)，就當(dāng)做你在市面上，已經(jīng)能找到的最好的團(tuán)隊(duì)。
就用手上這些人，要把這場(chǎng)硬仗給打下來。
員工沒發(fā)揮好，沒執(zhí)行好，沒完成目標(biāo)，自己先反思。
這也是我們經(jīng)常說的：
行有不得，反求諸己。
求之于勢(shì)，不責(zé)于人。
在咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行力差，業(yè)績(jī)差主要有4個(gè)原因：
不知、不會(huì)、不愿、不能。
什么意思呢？
我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如現(xiàn)在有個(gè)項(xiàng)目任務(wù)，很緊急，要馬上執(zhí)行。
你找到了相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，立刻開了會(huì)議，也給了任務(wù)執(zhí)行決議。
但是，最終的結(jié)果，卻完全沒有按照你的預(yù)想去執(zhí)行。
你很震驚。
很多管理者會(huì)說，我交代任務(wù)時(shí)，已經(jīng)說得很清楚了??？
我的神態(tài)，我的語氣，都明擺著這事兒十萬火急，一旦延誤，提頭來見。
但是，事實(shí)真的是這樣嗎？
還真不一定。
信息在傳遞過程中，是有延遲和損耗的。
而且組織越復(fù)雜，信息傳遞次數(shù)越多，組織能力幾乎必然越差。
你聽說過傳聲筒游戲嗎？
所有人圍成一個(gè)圈，一個(gè)人小聲地把故事講給另一個(gè)人，一傳十，十傳百，傳到最后肯定面目全非……
信息在傳遞過程中會(huì)丟失，被草率地解讀、歪曲、編造，甚至干脆被漏聽。
從總監(jiān)到經(jīng)理再到員工，你在說一只貓，員工可能會(huì)理解成老虎。
你在說鳳凰，員工可能會(huì)理解成一只雞。
你的意思原本是十萬火急，咱先完成再完美，別磨嘰了。
到員工那里，可能會(huì)理解為，您既然交代這么重要的事兒給我，那更急不得了，咱得慢慢來，等我排查完一萬八千九百項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)之后，這事才能干。
我們平時(shí)溝通的時(shí)候，可能看到對(duì)方在點(diǎn)頭，就會(huì)以為對(duì)方理解了意思。
但其實(shí)這只是站在自己立場(chǎng)上看待的。
信息傳遞中，由于每個(gè)人的文化水平、知識(shí)背景、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等存在較大差異，信息的損耗是很多的。
假設(shè)溝通傳遞的信息量是100%，一次傳輸后，衰減到90%，8次下來估計(jì)就只剩下1/3了，等到下面執(zhí)行人員真正做事情的時(shí)候，恐怕早就不是上面要的了。
這就是不知。
管理者以為的知道，往往只是自己想當(dāng)然。
你真的講清楚什么時(shí)間點(diǎn)完成？做到什么樣子？具體干什么了嗎？
你平時(shí)給下屬培訓(xùn)和輔導(dǎo)足夠嗎，下屬的經(jīng)驗(yàn)足以應(yīng)對(duì)這次項(xiàng)目嗎？
你平時(shí)是在用愛發(fā)電嗎？給的激勵(lì)到位嗎？下屬愿意做這件事嗎？
在做項(xiàng)目時(shí)，你給下屬的時(shí)間夠嗎，資源夠嗎，支持夠嗎？
如果你給的支持不夠，只能說明，這件事對(duì)你來說，沒那么緊急，沒那么重要。
如果重要，你自然會(huì)協(xié)調(diào)一切資源來幫助這件事。
如果你都沒有讓下屬確保理解你的意思，也沒有幫助，你交代的事情，又怎么可能如愿以償？
管理者可能會(huì)說，那我換人，我有鈔能力。
我還就不信了，砸錢還招不了一個(gè)我喜歡的，有經(jīng)驗(yàn)的，配合我的？
好，換人就能解決系統(tǒng)性的問題了嗎？
在管理中，從來就沒有什么靈丹妙藥，可以一下子藥到病除。
凡是效果特別好，立竿見影的，往往都在你看不見的地方，發(fā)揮著巨大的副作用。
先不說你招不招得來，就算招來了，空降的人也很容易水土不服。
簡(jiǎn)單來說，你喜歡的，別人也喜歡。
你有鈔能力，別人也有。
而且對(duì)方也許不止有鈔能力，還有更大的發(fā)展空間，更好的組織文化，更好的團(tuán)隊(duì)氛圍...
在人才爭(zhēng)奪過程中，僅僅比撒幣，通常會(huì)被食物鏈中更高層次的強(qiáng)者揍得鼻青臉腫。
所以，你想要一個(gè)完美人才，而你心中的完美人才，通常有自己的想法。
你，留不住。
不反思管理問題，就算換人，往往也會(huì)重蹈覆轍。
我再舉一個(gè)例子：美國一位叫吉爾伯特的行為工程師，在參加了300多個(gè)組織并獲得有關(guān)業(yè)績(jī)提升的獎(jiǎng)項(xiàng)后，提出了一系列可以將下屬業(yè)績(jī)從一般提升至卓越的方法，其中BEM行為工程模型是其中之一。
吉爾伯特認(rèn)為，影響下屬業(yè)績(jī)的因素中，最重要的不是下屬的態(tài)度或能力問題，而是管理者的管理水平問題。
在BEM模型中，前三個(gè)因素完全是管理的問題，分別是“標(biāo)準(zhǔn)和反饋”、“流程和工具”以及“獎(jiǎng)懲和激勵(lì)”，把這三個(gè)管理問題的影響程度加起來是75%。
而和下屬相關(guān)的三個(gè)因素，“知識(shí)和技能”、“天賦和特長(zhǎng)”以及“態(tài)度和動(dòng)機(jī)”，加起來也只占25%的權(quán)重。
什么意思呢？
如果你想提升組織成員的業(yè)績(jī)，把焦點(diǎn)放在下屬身上，是不現(xiàn)實(shí)的。
核心點(diǎn)是什么？
改變自己的管理方法。
比如加強(qiáng)培訓(xùn)、知人善任和溝通激勵(lì)。
那么，團(tuán)隊(duì)帶不動(dòng)，要不要重新招人？
沒有帶不好的員工，只有帶不好的管理者。
一個(gè)下屬業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，可能是他個(gè)人問題。
但所有下屬業(yè)績(jī)都不達(dá)標(biāo)，就一定是管理者的問題。
02
下屬出錯(cuò)闖禍了，怎么辦？
下屬在做項(xiàng)目時(shí)，出錯(cuò)了，闖禍了，怎么辦？
在日常管理中，很多時(shí)候，當(dāng)下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，管理者都會(huì)嚴(yán)辭批評(píng)一番，有時(shí)甚至將員工罵得狗血淋頭。
在他們看來，似乎這樣才會(huì)起到“殺一儆百”的作用，才能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，才能顯示出管理者的威嚴(yán)。
然而，這樣的效果真的好嗎？
英國行為學(xué)家波特說：
“當(dāng)遭受批評(píng)時(shí)，下屬往往只記住開頭的一些話，其余就不聽了，因?yàn)樗麄冊(cè)诿τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。”
“越批評(píng)，越火上加油。”
人們將波特所說的這種現(xiàn)象稱為：“波特定律”。
隨意發(fā)怒，不控制情緒，最后導(dǎo)致的結(jié)果呢？
本該處理的問題沒處理，上下屬之間卻起了爭(zhēng)端。
雙方氛圍，劍拔弩張。
那怎么辦呢？
管理是一種平衡的藝術(shù)，而平衡可以出現(xiàn)在任何一段關(guān)系之中，比如親子關(guān)系。
我們可以回歸“關(guān)系”之中，去進(jìn)行參照。
我分享一個(gè)處理問題的3步法。
舉個(gè)例子。
你周末在家里的書房辦公，突然，從客廳傳來一聲清脆的巨響。
你跑出來一看，發(fā)現(xiàn)是客廳架子上的青瓷花瓶掉在了地上，摔了個(gè)稀巴爛，碎瓷片散落一地。
這個(gè)花瓶很貴，也是你最喜歡的一個(gè)花瓶。
你的孩子呆呆地站在客廳中，看著你，手足無措。
望著滿地的碎片，你是不是會(huì)氣血上涌，雙眼一黑，甚至想大發(fā)脾氣，大聲斥責(zé)？
請(qǐng)你一定要忍住。
我教您3步法：
第一步，咱先別急火攻心了，先看孩子有沒有受傷吧。
如果受傷了，趕緊帶著去醫(yī)院。
那要是沒有受傷呢？
趕快打掃現(xiàn)場(chǎng)呀，殘?jiān)槠?，都是可能造成二次傷害的呀?/p>
第二步，分析原因。
兒子，花瓶為啥掉地上了？
這時(shí)，請(qǐng)你一定要控制情緒，不要面帶怒色。
如果你的情緒很暴躁，那孩子一定會(huì)下意識(shí)的做一件事。
什么事？
人在害怕時(shí)，下意識(shí)的動(dòng)作是什么？
躲避。
找理由和推脫責(zé)任。
這是刻在人性基因之中的本能。
就像面對(duì)老虎和獅子一樣，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，強(qiáng)迫大腦停止思考。
你溫和，孩子也會(huì)溫和，他這時(shí)也許會(huì)告訴你：
“對(duì)不起，剛才是我亂扔?xùn)|西，不小心，打碎了花瓶。”
第三步，消除根因。
那怎么辦？
青瓷花瓶已經(jīng)碎了，再也無法復(fù)原。
你再喜歡，再不舍，又能怎么辦呢？
你可以問孩子：
孩子，這花瓶，價(jià)值1萬元，也是爸爸書房里最喜歡的花瓶。
現(xiàn)在，它碎了。
你說怎么辦？
孩子可能會(huì)說，我把我的壓歲錢，全部給你。
這時(shí)，你要進(jìn)一步問，咱們?nèi)绾伪苊膺@樣的情況日后再發(fā)生？
孩子可能會(huì)說：我以后再也不亂扔?xùn)|西了。
如果再亂扔呢？
你罰我吧。
孩子，重要的不是懲罰。
暴力，解決不了根本問題。
而是想想，這件事教會(huì)了你什么，可能會(huì)給你帶來什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，今后我們?cè)撊绾伪苊狻?/p>
如果青瓷花瓶，砸在你的頭上，就會(huì)流血受傷，這是爸爸不愿意看見的。
你可以想想，平時(shí)是哪些行為，是有可能給你帶來風(fēng)險(xiǎn)的，家里哪些物品，是可能會(huì)傷害你的。
咱們一起從行為層改變，好不好?
看見孩子，認(rèn)可孩子，幫助孩子反饋，并不斷校正孩子的行為。
就像一粒種子，不斷給予陽光雨露，耐心施肥。
直到有一天，種子破土而出，成長(zhǎng)為參天大樹。
我再舉一個(gè)工作中的例子。
有個(gè)主管接到投訴，說是有人把貨發(fā)錯(cuò)了，險(xiǎn)些造成客戶的重大損失，客戶很生氣。
這時(shí)，主管該怎么處理？
這時(shí)主管千萬不要和客戶辯解，也不要把下屬叫過來，劈頭蓋臉一通臭罵。
因?yàn)槟阍睫q解，客戶就會(huì)越生氣，你越罵下屬，下屬的內(nèi)疚感就會(huì)越少。
正確的做法是三步流程來處理。
第一步，處理問題。
先誠懇道歉，深刻反省自己流程中的失誤，通過溝通、發(fā)放優(yōu)惠券、退款等利益補(bǔ)償，安撫客戶情緒，然后迅速發(fā)新貨，超預(yù)期滿足客戶訴求。
第二步，分析原因。
比如兩件不同的貨品并排放在貨架上，而且包裝幾乎一模一樣，誰過來取貨都有可能拿錯(cuò)。
想辦法徹底消除問題，確保此類問題不再發(fā)生，邀請(qǐng)大家參與研討。
第三步，確定計(jì)劃。
在研討之后，落實(shí)計(jì)劃；
進(jìn)一步思考工作中還有哪些隱患，如何消除。
這就是三步流程的好處。
不但解決了問題，同時(shí)還教育了下屬，讓下屬獲得成長(zhǎng)。
想要完成目標(biāo)，就要把執(zhí)行工作落實(shí)到位。
這需要管理者把問題登記在冊(cè)，把具體任務(wù)記錄在任務(wù)清單中，明確責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間。
之后持續(xù)追蹤，確保落實(shí)，問題和隱患都能被解決。
這就叫：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。
03
高效會(huì)議，怎么開？
一個(gè)組織中，將近40%的時(shí)間，是用于開會(huì)的。
開會(huì)，可能是所有管理工作中，最費(fèi)時(shí)間的一項(xiàng)了。
然而，很多管理者，根本開不好一個(gè)會(huì)。
絕大多數(shù)時(shí)候，是走過場(chǎng)和浪費(fèi)時(shí)間。
那么，低效會(huì)議都有哪些特征? 如何才能高效開會(huì)？
好的會(huì)議有兩項(xiàng)指標(biāo)：高效和有趣。
壞的會(huì)議，恰恰相反。
以早會(huì)為例。
有些下屬甚至開玩笑說：
上班如上墳，開會(huì)如燒香。
一步一認(rèn)錯(cuò)，一步一默哀。
“人家開的是早會(huì)，我們開的追悼會(huì)。
經(jīng)理在前面罵，下屬在下面噤若寒蟬；
從早到晚，早會(huì)、午餐會(huì)、招聘會(huì)、頭腦風(fēng)暴會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、項(xiàng)目會(huì)、分享會(huì)、轉(zhuǎn)型會(huì)........
一天廢掉了。
沒有產(chǎn)出，沒有結(jié)論，沒有改進(jìn)，甚至沒有共識(shí)。
人家早晨起來，開開心心去上班，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。
我們?cè)绯科饋恚诡^喪氣去上墳，重復(fù)虛無的一天。”
每個(gè)人都知道問題所在，每個(gè)人都選擇了沉默。
這就是沉默的組織。
每個(gè)組織都會(huì)開例會(huì)，周例會(huì)或月例會(huì)，但由于很多管理者不懂得開例會(huì)的方法，導(dǎo)致每次開會(huì)既耽誤時(shí)間又不解決問題。
時(shí)間長(zhǎng)了，不但參會(huì)者不愿意參加，連組織者也感覺例會(huì)是個(gè)雞肋，開沒有意義，不開好像也不應(yīng)該。
那如何才能高效開會(huì)？
我分享7點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：
1、確定目的和議程，準(zhǔn)備充分。
2、確保會(huì)議參與者都知道自己的角色和任務(wù)。
3、維持會(huì)議積極的氛圍，避免負(fù)面情緒和指責(zé)。
4、嚴(yán)格按照規(guī)定的流程和議程進(jìn)行會(huì)議。
5、討論的問題需要有實(shí)際價(jià)值和可行性。
6、確保會(huì)議的記錄和行動(dòng)計(jì)劃，跟進(jìn)執(zhí)行情況。
7、確保會(huì)議的效率和時(shí)間控制，避免拖延和無意義的討論。
開會(huì)，本質(zhì)上是一個(gè)商業(yè)模式，和一切商業(yè)活動(dòng)一樣，是一個(gè)有投入、有產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)學(xué)游戲。
開會(huì)本身并沒錯(cuò)，只是方式不對(duì)導(dǎo)致了效率的低下。
但有些會(huì)議，完全沒有邏輯，沒有重點(diǎn)。
往往開了1個(gè)小時(shí)，還沒切入主題。
好好開會(huì)，講結(jié)果，講進(jìn)度，講計(jì)劃，講問題。
帶著事實(shí)和數(shù)據(jù)來溝通。
開會(huì)，是來解決問題的。
不是做思想?yún)R報(bào)，更不是做故事匯報(bào)的。
04
如何制定團(tuán)隊(duì)計(jì)劃？
我們經(jīng)常會(huì)在咨詢和培訓(xùn)的過程中，問管理者一個(gè)問題：
“下個(gè)月你團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是多少？”
管理者經(jīng)常會(huì)拍著胸脯信心十足地說：
“上個(gè)月我們做了300萬，下個(gè)月我們要做600萬。”
接下來如果再問他：
“你打算怎么實(shí)現(xiàn)600萬的目標(biāo)？”
經(jīng)常聽到的回答是：
“努力！”
你要再追問：
“如何努力？”
他們就會(huì)說：“上下齊心一起努力！”
如果再追問，這些管理者可能就會(huì)啞口無言。
這說明這些管理者的頭腦中，根本就沒有思考實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的策略性計(jì)劃！
如果沒有計(jì)劃，所有下屬還會(huì)按照以往的方式和節(jié)奏工作。
方法不變，結(jié)果也不會(huì)改變。
于是，完成組織目標(biāo)，也就成為一句空話。
也許會(huì)有管理者說：“我雖然說不出這個(gè)計(jì)劃，但我知道怎么干，我?guī)е旅嫒巳L試。”
管理者知道怎么干，那下屬知道怎么干嗎？
如果管理者說不出具體的計(jì)劃，就證明心里的計(jì)劃只是一個(gè)模糊的意圖，而不是一份清晰的作戰(zhàn)圖。
如果只有一個(gè)模糊的意圖，那如何讓團(tuán)隊(duì)成員理解并執(zhí)行接下來的工作？
因此，一個(gè)好的計(jì)劃，能幫助管理者把一個(gè)模糊的意圖整理成讓團(tuán)隊(duì)清晰的作戰(zhàn)圖。
這張作戰(zhàn)圖可以清晰地告訴每一個(gè)人：
組織的目標(biāo)是什么。
從哪兒突破，怎么突破，先做什么，后做什么。
高層做什么，中層做什么，基層做什么。
我做什么，別的同事做什么。
我在什么時(shí)候支持同事，同事什么時(shí)候支持我。
當(dāng)高層、中層和基層都清晰這張作戰(zhàn)地圖的時(shí)候，組織就變成了一部各個(gè)部件完美配合的機(jī)器。
那么，如何制定計(jì)劃？
計(jì)劃，一定是可量化的，符合OGSM模型的。
O（Objective）目的，做什么。
G（Goal）目標(biāo)，做到什么程度。
S（Strategy）策略。
M（Measurement）衡量標(biāo)準(zhǔn)。
在OGSM的基礎(chǔ)上，還有一個(gè)P（Plan）行動(dòng)方案。
管理者的任務(wù)，就是定義自己的儀表盤，也就是團(tuán)隊(duì)的量化指標(biāo)。
只要這些指標(biāo)都在正常值里面運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠達(dá)到團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)，這就是合格的儀表盤。
劉潤老師舉過一個(gè)例子：
組織設(shè)定目標(biāo)之后，員工執(zhí)行過程中產(chǎn)生差距，于是開始?xì)w因，制定計(jì)劃。
但很多人寫的不是計(jì)劃，而是愿望。
比如優(yōu)化直播話術(shù)，就是愿望，因?yàn)闆]有量化標(biāo)準(zhǔn)。
而計(jì)劃一定是可量化的，千萬不能出現(xiàn)“我要做到”、“盡快完成”等模糊的概念。
比如，做一個(gè)故事類的腳本pattern，以達(dá)到發(fā)布后7天點(diǎn)贊量5000的目標(biāo)。
比如，在起標(biāo)題時(shí)，自己先嘗試列5種不同的標(biāo)題，并通過小組討論最后確定一個(gè)，以達(dá)到文章閱讀量10w＋的目標(biāo)。等等。
所有的計(jì)劃，都會(huì)變成下周的行動(dòng)。
所有的行動(dòng)，都會(huì)變成此后的復(fù)盤。
所以，計(jì)劃都要打上check box，在周末寫周報(bào)時(shí)一一檢查有沒有做到。
做到與否，是執(zhí)行力。
是否完成，是思考力。
最后的話
我曾經(jīng)在《財(cái)富》雜志看到如下一組數(shù)據(jù)：
中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，大企業(yè)平均壽命也僅7～8年。”
為什么很多企業(yè)壽命如此短暫？
從根本上講，不是經(jīng)營出了問題，就是管理出了問題。
很多企業(yè)的市場(chǎng)定位很準(zhǔn)，產(chǎn)品體系很好，團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)很高，可就是無法創(chuàng)造更多價(jià)值，實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績(jī)。
其中一個(gè)重要原因就是管理出了問題。
缺失了管理，企業(yè)就像熄滅了一側(cè)引擎的飛機(jī)，搖搖欲墜。
今天，我們介紹了辰輝老師的4點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，這些都是他多年的經(jīng)驗(yàn)和思考。
受限于篇幅，無法一一介紹，更多精彩，歡迎閱讀他的書籍《不確定的危機(jī)下，做確定的業(yè)績(jī)》。
管理的問題，是層出不窮的。
但是，我希望大家記住通用電氣集團(tuán)CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過的一句話：
在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)；
當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功都和別人的成長(zhǎng)有關(guān)。
希望這篇文章，能給你啟發(fā)。
