作者| 黃哲鏗Mr.K
轉載自：微信公眾號 技術領導力(ID：jishulingdaoli)
作者| Mr.K 編輯| Emma
來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)
最近，K哥受邀參加一位朋友公司的季度總結會。會前閑聊，朋友向我傾訴了他的一些隱憂：作為老板，他總覺得公司的組織好像哪里出了問題，戰(zhàn)略經(jīng)常執(zhí)行不下去，各部門間的配合也總是很不順暢Bug不斷，甚至還會出去各部門KPI完成，但公司總的KPI卻沒完成的現(xiàn)象。
最開始我也是沒有頭緒，不知道該給朋友什么建議，但當我參加完他們的會議，聽了幾位高管的匯報，我心中大致有數(shù)了，告訴朋友公司的癥結所在：這，其實是典型的組織內耗。
01
什么是組織內耗？
所謂組織內耗，就是組織在協(xié)調完成某個目標時，遇到的困難并不來源于事情本身，而是來自做這些事時的人際關系、組織環(huán)境等外部因素。這一點，在朋友公司的會議上體現(xiàn)得非常明顯。
會議中，幾乎每個部門負責人都滔滔不絕講了自己和本部門的表現(xiàn)和貢獻，看上去大家都做得不錯。但公司上季度的總體經(jīng)營業(yè)績卻是明顯下降的。仔細分析也不難理解，這些看起來很努力的高管們，視野都局限在本部門負責的那一攤，只對某個環(huán)節(jié)負責，但像公司是否按時收到相關回款，業(yè)務訂單綜合成本是多少、利潤率是多少等重要問題，卻沒人關注，甚至還會相互推諉踢皮球，好像只有老板才該操這些心。
從高管們的爭辯扯皮中，不難看出，他們都是“鐵道警察，各管一段”，彼此之間缺乏真正意義的協(xié)同，只顧自己的小算盤，只對自身有利的事感興趣；對自己沒好處，即使對公司有利的事，也是要么推諉拒絕，要么出工不出力。
部門之間，壁壘分明，各自為戰(zhàn)，大家對那些雖然重要，但在實際工作中難以劃分或尚未劃分的工作內容，熟視無睹，不溝通不商量不協(xié)調，讓那些問題浮在空中，無人解決，直到老板親自出面，才被按著頭皮做點什么。最終，公司業(yè)績在這些不斷空轉、內耗之后，露出一地雞毛的真相。
02
組織內耗的“三宗罪”
1、過度管理
杰克.韋爾奇說過：管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。而過度管理恰恰與此相反，是有意無意地把簡單的事情復雜化，把平順的流程繁瑣化，而且通常會異常頑固教條，不肯變通。
有個很有名的案例，某公司老板休假，恰好在此期間公司門鎖壞了，導致資產(chǎn)被盜。老板回來問行政人員為什么不及時修鎖換鎖，行政回答“按規(guī)定，這都要老板批準”；問她為什么不給老板打電話申請？行政回答“因為公司規(guī)定，上班期間不允許使用手機”。
朋友的公司，也讓我見識到了這一類匪夷所思的過度管理。他們的HR總監(jiān)，在會議中頗為自豪地介紹了他所開創(chuàng)的“工作巡檢制度”。就是除了要求員工上下班打卡外，HR部門還會在上班期間，派出專門的“巡視員”，不定期查看誰在工作期間經(jīng)常離開座位，誰在偷偷做些和工作無關的事，每天生成巡視報告，納入日常考核。這種讓人無語的過度管理，充滿了對員工的不信任，在造成組織臃腫，人浮于事的同時，無形之間還把員工推到了公司的對立面，嚴重影響了員工對公司的信任感和忠誠度，有百害而無一利。
2、“偽高管”泛濫
一個公司的高管團隊，對該公司的成敗負有重要的責任。找對了高管，公司可能順風順水，前途光明。但如果一家公司偽高管泛濫，那這家公司的前景可能就堪憂了。偽高管通常具備以下幾個方面的特點：
1）背景履歷好，但缺乏真正的領導力：他們大多只注重短期目標，而忽視長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略。
2）表面功夫好，但缺乏決策能力：偽高管看上去表面功夫做的不錯，好像什么都懂，但通常都流于表面，對復雜的問題缺乏真正深入的分析和決策能力。
3）口才好，但缺乏真正有效的溝通能力：偽高管往往擅長演講，口若懸河，但在實際工作匯總，卻往往缺乏真正有效的溝通能力，無法清晰地傳達信息、傾聽員工的意見和反饋。
4）控制欲強，精致利己：偽高管傾向于過分控制和干預團隊成員的工作，缺乏信任和授權的能力。而且通常只關注個人利益而忽視團隊的整體利益，不愿意與團隊成員分享成功，也不承擔失敗的責任。
朋友公司的HR總監(jiān)，就非常符合這些要素。擁有名校背景，發(fā)言口若懸河，各種管理理論，考核模型，信手拈來。但聽我的老板朋友說，自從這個總監(jiān)來了以后，明顯感到公司員工流失率升高。找總監(jiān)了解情況，他給出的解釋是，這些人之所以離職，是因為跟不上公司的發(fā)展和變革。問他給公司帶來了哪些重大變革，朋友想了半天也說出不來。從這些線索來看，這位總監(jiān)大概率就是位偽高管。他越忙，公司就越亂；他不離開，其他的人就會慢慢離開。
3、“績效主義”盛行
索尼董事天外伺郎，十幾年前在他所寫的《績效主義毀了索尼》一文中公開表示：“績效主義讓索尼喪失了激情、挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神，讓創(chuàng)新先鋒淪為落伍者”、“索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元。為什么?我認為,是績效主義毀了索尼。”
天外伺郎所痛斥的“績效主義”，是指完全以績效考核作為管理的出發(fā)點，“唯績效論”、以績效論英雄，單純以績效考核結果作為各種資源分配決定因素的績效管理行為，帶有明顯的貶義色彩。
企業(yè)需要績效，但過度的“績效主義”卻危害無窮?？冃е髁x強調以結果為導向，員工為了完成績效目標，往往會選擇最簡單、最直接的方式，這樣慢慢會導致員工失去重要的創(chuàng)新精神。同時在結果導向驅使下，員工為了完成績效目標，難免會將個人利益置于公司利益之上，從而導致利己主義盛行，影響公司整體利益。
百度創(chuàng)始人李彥宏，曾這樣反省公司內部的績效主義：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗之上，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。”總結的一針見血，值得管理者參考借鑒。
03
如何減少組織內耗？
1、打造敏捷組織
敏捷組織一般具有如下幾個特點：
1）實現(xiàn)扁平化管理,提高決策效率；扁平化的組織結構，能夠縮短決策鏈條,提高運營和決策效率,避免部門間分工不明確導致的內耗。
2）部門壁壘少,有利于跨部門協(xié)作；部門間信息共享,員工之間溝通協(xié)作順暢,減少因部門墻帶來的工作和情緒上的消耗。
3）敏捷組織追求快速反饋和試錯,鼓勵創(chuàng)新；員工不怕犯錯,敢于嘗試新思路,且能快速原型驗證,而不是被冗長流程束縛,有利于激發(fā)組織活力。
4）敏捷組織平臺化,員工主動性強；員工主動權大,像創(chuàng)業(yè)者一樣靈活行動,而不是只是執(zhí)行命令,這可以提高工作積極性,減少內耗。
海爾是打造敏捷組織最為成功的企業(yè)之一。它提出的"人單合一"管理模式，將組織結構扁平化，取消了中間層級，使得決策更加迅速和靈活。同時，又鼓勵員工積極創(chuàng)新，將他們組織成小團隊，讓他們自主決策和負責項目的整個生命周期。這種敏捷的組織結構，使得海爾能夠迅速應對市場變化，實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶個性化的深度轉變。
2、培養(yǎng)“真高管”
馬云曾打趣地說過：“阿里巴巴的十八羅漢，他們之所以留在阿里巴巴，是因為他們實在找不到好的工作，才堅持留下來。并不是他們很厲害，而是他們出去也找不到更好的工作，所以只能埋頭繼續(xù)做。”雖然這是馬總的玩笑話，但卻從側面反映了一點，企業(yè)的核心骨干，往往是“剩下”的。他們經(jīng)歷了風風雨雨，仍然無怨無悔堅持下來，跟著公司一起成長，通過了艱難考驗，是公司重點培養(yǎng)的“真高管”。
在公司重視內部人才培養(yǎng)和成長的同時,也要開放思維,招攬外部優(yōu)秀人才,輸入和公司適配的新鮮血液，讓新的“人才鯰魚”，激發(fā)企業(yè)新的活力和創(chuàng)造力，避免內部“死水化”，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。
3、警惕“帕金森定律”
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，賦予Day one、Day two這兩個詞更深的含義。Day one即創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)；Day two即功成名就的狀態(tài)。貝佐斯極度推崇前者，警惕后者，他認為Day one狀態(tài)的公司，是正在發(fā)揮潛力的創(chuàng)業(yè)型公司；而Day two狀態(tài)的公司，則是已經(jīng)開始停滯的大企業(yè)，它們在市場上越來越?jīng)]有生命力，甚至會被慢慢淘汰。
在貝佐斯心中，要想避免“大企業(yè)病”，最好的方法，就是讓企業(yè)不忘初心，永遠保持在Day one狀態(tài)。為此他甚至把工作大樓直接命名為 Day one，以此提醒自己。不忘初心，可以讓組織保持成立之初的理想和使命；保持Day one狀態(tài)，則可以讓企業(yè)保有創(chuàng)業(yè)時的激情和活力。而這些，都可以有效對沖企業(yè)發(fā)展中常見的越大越臃腫，越來越低效的“帕金森定律”癥狀。
人內耗會喪，組織內耗會垮，希望小伙伴們能遠離所有的內耗，以Day one的心態(tài)，在有Day one精神的公司，揮灑發(fā)光。
