如何讓組織長期充滿活力？

 

作為管理者，如何提升團隊能量，打造強悍戰(zhàn)斗力？

 

這一切的背后，其實是一個基于人性的信念系統(tǒng)。

 

他說，“如果一家企業(yè)的信念系統(tǒng)出現(xiàn)了偏差，那么員工只會持一種打工者思維”，這樣的團隊不會具有強悍的戰(zhàn)斗力。

 

胡賽雄，華為十七年老將、“藍血十杰”，《以奮斗者為本》核心編委，對華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經(jīng)驗。

 

胡賽雄老師透過華為及多家企業(yè)的實際案例帶領大家重新理解了管理的本質(zhì)，學習如何基于“能量”、基于人性，設計組織結(jié)構，用“結(jié)構的力量”提升團隊的整體效能。以下為混沌前沿課程筆記：

 

授課老師 | 胡賽雄 華為“藍血十杰” 《以奮斗者為本》核心編委

編輯 | 混沌商業(yè)研究團隊

支持 | 混沌前沿課

 

01

打造團隊強悍戰(zhàn)斗力的第一個維度：構建勢能上的戰(zhàn)略主動性

思考戰(zhàn)略時，我們要問自己有沒有構建戰(zhàn)略的主動性？

 

要回答這個問題，首先得清晰戰(zhàn)略意圖。很多企業(yè)只在乎增長的數(shù)值，但卻不知道數(shù)值背后代表的意義。以華為為例，之前行業(yè)的老大是愛立信，北電、西門子、摩托羅拉等品牌在行業(yè)里排名比華為靠前，華為在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候會在學習愛立信的基礎上，明確每一年要超越其中的哪一家企業(yè)，長此以往，在行業(yè)內(nèi)的主動性得到了很大的強化。

 

你知道戰(zhàn)略規(guī)劃背后的潛臺詞嗎?

明確戰(zhàn)略意圖后，需要錨定市場方向。早年的華為能力較弱，在外企占據(jù)城市市場的時候，華為把目光投到了中國城鄉(xiāng)結(jié)合部，因為這是競爭對手的薄弱之處，而它的薄弱之處正是我們的希望之光。萬物都有裂縫，那是光照進來的地方，再縝密的商業(yè)網(wǎng)絡也會有不完整之處，而它的不完整正是我們的機會。

 

另外，需要找到創(chuàng)新焦點，也就是能夠產(chǎn)生杠桿解的東西。比如100度的水，超過100度可以汽化，從0度加熱到100度，會比較費能量，而0度則是冰，冰稍微加熱就化成了水。也就是說，企業(yè)也需要找到杠桿解，撬動之后就會帶來一個很大的機會。

 

最后，展開業(yè)務設計。在進行業(yè)務設計的時候，不要急于跟隨行業(yè)老大的布局一開始就投入大量的資源，容易陷入被動。作為尚在發(fā)展中的企業(yè)，不一定要做得很大，而要在資源有限的情況下，把某幾個價值客戶做透。

 

總的來說，在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，我們需要思考以下幾個問題：

 

1.有沒有在優(yōu)勢生態(tài)位？

 

2.有沒有找到未來發(fā)展的機會窗？

 

3.有沒有找到創(chuàng)新的奇點？

 

4.有沒有屬于我們自己的布局？

 

此外我還想告訴大家，機會和成果在組織外部。凡是在物理空間里，內(nèi)卷就很容易產(chǎn)生，所以在空間里面找不到機會，就要往時間軸上去找，你要考慮未來會發(fā)生什么，要想辦法跟客戶一起去定義將來。我們要把企業(yè)的資源盡量分配給機會，不要天天想著在內(nèi)部去解決所有問題，因為企業(yè)內(nèi)部的問題解決不完。最好的經(jīng)營管理是瞄準機會，把資源分配給機會，很多問題就自然消失了。

 

當你想不出辦法的時候，最好的方式是跑到客戶那里，跟客戶泡在一起。深圳有一家企業(yè)是做接線束業(yè)務的，這其實沒有多少技術含量，但它的市場占有率非常高，就是通過與客戶泡在一起實現(xiàn)的。

 

鎖喉:機會和成果都在組織外部

這里，我問大家一個問題——如果客戶投訴你的產(chǎn)品和企業(yè)，這是好事還是壞事？

 

當然是好事，投訴你是因為在乎你，如果它不在乎你肯定就直接去找你競爭對手了。所以我們要跟客戶一起創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品和服務，在創(chuàng)造的過程中，越是便宜的東西，客戶其實越不珍惜。所謂“毛利”指的就是客戶離開的成本，你要得到客戶的認可，就需要讓他感覺到跟你做生意物超所值。因此在跟客戶的互動過程中，要跟他談價值而不是價格。

 

一般來說，企業(yè)跟客戶交流包括兩個內(nèi)容，一個是TCO（總體擁有成本），旨在幫助購買者和所有者確定產(chǎn)品或服務的直接和間接成本；一個是TVO（總體擁有價值），指擁有和使用某個產(chǎn)品或服務所能帶來的全部價值。從這兩個內(nèi)容來看，為客戶帶去價值就是帶去熵減，要么是信息，要么是能量。

 

另外，還需要讓客戶感受到價值讓渡。讓渡之后要思考是否滿足了客戶的價值缺失感。價值缺失感是促成交易的催化劑，只有適當?shù)胤糯笸袋c，讓痛點成為客戶的需求，才能產(chǎn)生真正的交易。

在創(chuàng)造價值中創(chuàng)造高毛利

中國的企業(yè)總是擔心價格報高之后別人不買，因此會根據(jù)成本報價，這時確實讓渡了利益，但沒能解決價值缺失感的問題。因此我不建議根據(jù)成本報價，而要基于價值報價，這樣才能滿足客戶的價值缺失感。

一個關于企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略框架

如上圖，我認為思考的第一個原點是價值觀。只有確立利他的價值觀，企業(yè)才不僅僅是你的，也是員工的，客戶的，市場的。生態(tài)圈是企業(yè)所處的一個狀態(tài)。兩個圈之外，我們還要思考“大周期”。在大周期里，企業(yè)不是慣性地爬行，而是在時代的風口上跳變，比如說現(xiàn)在的新能源，很多企業(yè)投身其中。“現(xiàn)金流”則是企業(yè)生存的必須條件。最后是“護城河”。

 

02

打造團隊強悍戰(zhàn)斗力的第二個維度：堅定不移的信念系統(tǒng)

很多有自己主張的人在一起共事時，很容易有思想上的碰撞，領導人的作用就是把他們的工作和想法銜接起來。不過，統(tǒng)一思想不是洗腦，而是入腦，入腦需要在員工的腦海里種植觀念。

 

企業(yè)種植觀念，要重視勝利精神。很多企業(yè)總是給員工大談困難和阻礙，使得這些負面觀念成為企業(yè)前進的絆腳石。我認為做企業(yè)跟日常生活同理，有些困難跨過去后，那就是門，沒有跨過去那就是坎。

 

很多企業(yè)不善于“種植”觀念，其實很簡單，把理念封裝在一個“meme”（故事）里，員工之間一溝通，很容易理解和傳播。這里我分享幾個華為的“meme”：

 

第一，針尖戰(zhàn)略。它源自物理學的壓強的原理，表示把作用力作用在針尖大的面積上，壓強將大不一樣。在華為，針尖戰(zhàn)略用于開拓客戶和新產(chǎn)品市場，新產(chǎn)品投入市場時，如果面積鋪得太大很容易進入不了。所以往往會選擇一個小一點的地方，讓產(chǎn)品強有力地滲透，甚至最開始可以不賺錢。華為的客戶經(jīng)理有一個權利，可以從華為借貸產(chǎn)品，免費給客戶使用，在客戶使用期間出現(xiàn)的問題和建議及時反饋給工程師，不斷地調(diào)試產(chǎn)品，直至最佳狀態(tài)。先在小點上突破，再去擴大市場。

 

第二，“少將連長”。華為有一個文化，少將去做連長，哪個地方的難度連長搞不定，需要由少將級別的人接替，拿少將的工資；如果去接替的少將也搞不定，那就需要把他降為連長，拿連長的工資；而如果一個連長作出了少將的成績，就要給他少將的獎金。

 

第三，“薇甘菊”。薇甘菊是深圳梧桐山的一種草，它能在貧瘠的土地上生長蔓延，并把其他植物絞殺了，當年華為的生長勢頭就像它。華為的毛利很高，但是利潤率并不高，一般保持在8%，多出來的錢用于未來競爭的投資。也就是說，一旦追求的利潤率不高，那么價格相對比較有優(yōu)勢，競爭對手很難在這方面競爭過我們，多余的錢去提高市場占有率，像薇甘菊一樣迅猛地拓展自己的疆域。

 

第四，“靜水潛流”。很多企業(yè)總是想一出是一出，弄出很多動作，但其實最好的管理是無為而治，按照事物的本質(zhì)規(guī)律來治理。就像一個機械里，老板是大齒輪，員工是小齒輪，大齒輪轉(zhuǎn)一圈，小齒輪就需要轉(zhuǎn)很多圈，如果老板不考慮客觀事實，一味要求小齒輪加速馬力，整個機械就一定會出問題。

 

03

打造團隊強悍戰(zhàn)斗力的第三個維度：戰(zhàn)之能勝的組織系統(tǒng)

為了充分說明什么是戰(zhàn)之能勝的組織系統(tǒng)，我先舉三個例子。

 

第一個例子：鉆石與蝴蝶結(jié)

傳統(tǒng)的銷售模式是銷售人員找客戶的采購，也就是蝴蝶結(jié)結(jié)構，這是一種非常脆弱的關系，很多權力都上升至公司高層，一些大的采購項目，采購經(jīng)理沒有決定權。華為實施的是鉆石結(jié)構：首先，在組織層面建立長期的戰(zhàn)略合作關系；另外，找到關鍵客戶，在關鍵客戶那里打通各個環(huán)節(jié)，包括解決方案之間的對接、業(yè)務層面的對接，就連客戶的產(chǎn)品售賣不佳的問題都需要幫忙想辦法，這就形成了一種穩(wěn)定的結(jié)構。

 

當然，這種鉆石結(jié)構合作關系只適用于大訂單、大客戶，因為前期的開拓成本很高，后期維護客戶關系的成本也很高，需要有源源不斷的訂單跟進才劃算。

 

第二個例子：被服務與自組織

什么意思？比如跨境電商，在平臺上做服務投入很大，如果這些賣家自己有運營能力，就可以節(jié)省成本，員工的能力建設也是同樣的道理。

 

比如，做動力電池的企業(yè)，工人基數(shù)非常大，這些工人去往產(chǎn)線往往缺乏能力。為了解決這類情況，人力資源一般會為這些工人賦能，努力促進他們提升能力上崗，但學習周期很長，經(jīng)常剛有能力上崗時，一些工人就離職了，導致資源浪費。

 

所以我有一個觀點：凡是改造人的組織都是失敗的組織。

 

企業(yè)的運行十分復雜，如果每一個細小的環(huán)節(jié)都需要通過賦能、改造別人實現(xiàn)，會成為很大的負累，難以前行。因此，所謂的培養(yǎng)，最好是給員工機會，讓他在行動的過程中自我賦能。

 

第三個例子：封閉系統(tǒng)與開源系統(tǒng)

微軟做的維基百科就是一個開放系統(tǒng)，做得很成功。組織系統(tǒng)也一樣，機關和前線之間要有一個良性的合作關系。企業(yè)要撐住，離不開外力牽引，而外力來自前線。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤，老是懷疑前線的忠誠度，導致前線和機關相互分裂。因此企業(yè)的運作一定要建立開放系統(tǒng)，封閉會作繭自縛。

 

此外，很多企業(yè)時常列出一堆目標，但我認為一個企業(yè)或者一個部門在一個階段最好只設立一個KPI。因為KPI越多，資源越分散，執(zhí)行力也就越弱。因此，最好一個時期主抓一個重點，目標要明確而少量。

 

我們?nèi)绾蝸碓O置目標？我拿華為舉例。

 

責任結(jié)果導向的業(yè)績管理

實際上，流程是顯性的，部門是隱性的，是流程在調(diào)用部門。每一個部門代表一個能力中心，這些能力只有被流程匯總起來，才具有意義。也就是說，我們所有的價值創(chuàng)造都通過流程，而業(yè)務就是流程，所以我們把企業(yè)分為兩個部分，一個是“軍令系統(tǒng)”，一個是“軍政系統(tǒng)”。部門是軍政系統(tǒng)，流程是軍令系統(tǒng)，流程指揮部門打仗和解決問題，部門服從流程的指揮。從這個角度來看，我們所在的部門只是一個執(zhí)行機構，實際上的管理者是業(yè)務流，業(yè)務流會延伸至周邊部門，所以我們需要產(chǎn)出自己的業(yè)務成果。

 

流程化組織運作

當有了有效運作的組織之后，就要把相應的人送到相應的位置上。如何做？這涉及到選人的標準。

 

很多企業(yè)在這一方面存在著誤區(qū)。比如，很多企業(yè)號稱要打造高素質(zhì)的干部隊伍，但是素質(zhì)很多時候是與生俱來的，難以改變。另外，HR傾向招一些外向的人，但其實70%的成功人士都是內(nèi)向人格，因為內(nèi)向的人愛思考和琢磨。所以素質(zhì)其實不重要，只有實踐優(yōu)秀才能稱為能力。

 

那么，知識重要嗎？其實我們學的很多知識幾乎在職場上無用，真正有用的知識是能夠解決問題的使用知識，而不是讀書人滿腹經(jīng)綸的東西。所以，認知比知識更重要。

 

忠誠度重要嗎？也不重要。作為企業(yè)的管理者，想要的是招聘到員工后，他來做出業(yè)績，然后給他發(fā)他該有的工資。這是再簡單不過的邏輯閉環(huán)了，沒有那么多復雜的因素要考慮。

 

所以，把員工放在合適的位置上，業(yè)績是必要條件和分水嶺。但是業(yè)績都在證明他的過去，如何把握他未來的價值呢？辦法很簡單——壓擔子。讓扛得動100斤的人在去往抗200斤的位置時，先用150斤測試它的能力，然后不斷往上加。能抗起哪個分量的擔子就去往哪個位置。

 

如果一個優(yōu)秀的員工要到管理層，他缺乏的能力是帶團隊的能力，可以通過讓他帶一個項目團隊的方式，考查他帶領團隊的能力。成功的經(jīng)驗可以看出員工是否有走得更高崗位的可能性。

 

選拔中層干部的話，最重要的能力是理解力，因為他要承上啟下。也就是說能夠準確把握公司的意圖，形成執(zhí)行方案，然后交給基層去執(zhí)行。測試理解力最好的方式是讓那位優(yōu)秀的員工換崗，看他面對完全不熟悉的部門業(yè)務怎么處理。

 

選拔高層干部時，最重要的考核內(nèi)容是決策力。據(jù)我觀察，會做決策的人是被環(huán)境培養(yǎng)的，所以可以將候選人放到一場商業(yè)戰(zhàn)役里面去，看他是否能做出正確的決策。

 

總的來說，選拔管理者其實是幸存者偏差效應，最后剩下來的人基本上就是適合的人。

 

04

打造團隊強悍戰(zhàn)斗力的第四個維度：導向沖鋒的驅(qū)動系統(tǒng)

驅(qū)動系統(tǒng)用簡單的話來解釋，就是讓金錢找到它的主人。

 

首先是工資。工資是一個價格系統(tǒng)，就跟我們到菜市場去買菜一樣，行業(yè)里面標了多少錢就是多少錢。假如人力資源總監(jiān)的年收入的平均值是100萬，平均值相當于50分位，如果企業(yè)的薪酬有競爭力，一般要到75分位，相當于100多萬，或者給出更多的薪酬，這時這個崗位的人員就會相當穩(wěn)定。

 

但是工資再高都是福利，不是激勵，工資的變化才算激勵。因此設計薪酬時，應該有一部分是固定的，有一部分是浮動的。個人績效考核的是履責承諾，也就是職責范圍內(nèi)的工作是否做好了。比如一個銷售總監(jiān)常規(guī)情況下要完成1000萬的目標，那么1000萬以內(nèi)就拿工資，超過1000萬就拿獎金。

 

獎金是一個價值共享系統(tǒng)，創(chuàng)造出讓組織驚喜的價值的員工，組織就會用獎金激勵。所以企業(yè)在設計獎金的時候，會按照存量打折，增量翻番的路徑。比如，去年你創(chuàng)造了1000萬的利潤，但如果今年還只是1000萬的利潤，你的獎金就會打折扣；那如果你今年創(chuàng)造的利潤超過了1000萬，獎金就會翻倍。

 

長期貢獻獎發(fā)放給那些對企業(yè)有長期貢獻的人。華為會根據(jù)業(yè)績貢獻進行配股，配股享受每年公司的分紅。但是在很多企業(yè)里，股權激勵變成了變相的福利，一些受到獎勵的老員工并沒有真正做到把自己的成長與企業(yè)的成長統(tǒng)一起來。而好的激勵方式往往有兩重性，一種為“想得到”，另一種為“怕失去”。這充分結(jié)合了人性的特點：當個人認為付出很大，得到較大的收益的可能性不大，或者個人認為自己付出很小，損失不大的時候，就很容易放棄。

 

所以真正有效的激勵是在人們登山的時候，如果登不了頂就沒有位置，如果排在末端就有被淘汰的風險。這種既想得到，又怕失去的心態(tài)是最能鼓舞人前進的。

 

讓金錢找到它的主人

05

最后的兩點總結(jié)

1、“信”是組織活力的全部。它有三個部分——信念要靠信仰支撐、信心靠信息實現(xiàn)、信任用信用建立。

 

“信念要靠信仰支撐”指的是如果一個企業(yè)不能給廣大干部員工構建一個信念系統(tǒng)，就無法樹立堅定的立場。而立場不堅定，員工就不會盡全力。

 

“信心靠信息實現(xiàn)”指的是通過戰(zhàn)略規(guī)劃，找到未來發(fā)展的方向和路徑。因為有了這樣的信息之后，企業(yè)整體的信心就會增強。

 

“信任用信用建立”指的是信用是一個企業(yè)最大的貨幣，企業(yè)必須要讓員工充分信任。而要建立信用系統(tǒng)，我建議不要在年底時候再告知員工的獎金數(shù)額，而要在年初的時候就約定好，到了年底再兌現(xiàn)。要用嚴格的分錢機制建立信任。

 

總結(jié)1:“信”是組織活力的全部

2、從市場紅利到認知紅利。

 

企業(yè)，其實只是用知識交換客戶購買權的載體。在這一過程中，認知尤為重要。認知是對世界的知覺、理解和思考的方式，它是企業(yè)特有的一種資源，要將它轉(zhuǎn)變?yōu)榧t利，主要有三個方面：

 

第一要創(chuàng)新知識。知識是企業(yè)發(fā)展過程中唯一可以依賴的外部資源，一家企業(yè)增長的本質(zhì)就是學習，當碰到具體的問題后，解決的過程就是學習的過程。

 

第二要創(chuàng)造客戶。知識要想辦法變現(xiàn)，把你的外部的知識變成創(chuàng)造客戶的資源。而要創(chuàng)造客戶，一定要讓客戶感受到一種領先性，并愿意為它買單。

 

第三是機會最大。要把資源分配給機會而非問題，并把影響企業(yè)獲取機會的問題通通解決掉。舊有的企業(yè)管理理念，很多觀點需要修正，比如精細化管理，往往會導致很多無用工作的產(chǎn)生，成效卻不盡如人意。再比如追求卓越，這是一種非常理想的未來狀態(tài)，但是用未來的理想狀態(tài)要求現(xiàn)在，意義其實并不大。

 

總結(jié)2:從市場紅利到認知紅利