毫無疑問，摩西擁有偉大的信心、極高的權(quán)威，他行事準(zhǔn)確、從不動(dòng)搖、方向明確、雷厲風(fēng)行……帶領(lǐng)百姓出走強(qiáng)大的埃及，他是位絕對(duì)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還是不得不借助制度的力量來實(shí)現(xiàn)對(duì)百姓的領(lǐng)導(dǎo)，不得不借助千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)他的理想。
在長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)的辦公室，我們同樣見到了一位集輸大隊(duì)的“摩西”，一位通過制度建設(shè)來強(qiáng)化自身領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。從2006年10月份進(jìn)行6S管理推廣及相關(guān)制度改革以來，長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)通過構(gòu)建有效的制度，更多的權(quán)力和責(zé)任被下放到基層，領(lǐng)導(dǎo)者開始抽身于繁瑣的日常事務(wù)，回歸到本職職能來，專注于組織發(fā)展、基本制度和流程設(shè)計(jì)，提高了領(lǐng)導(dǎo)者在組織未來發(fā)展方面的影響力；經(jīng)過一系列監(jiān)督機(jī)制和報(bào)告制度的構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全局的掌控能力也得以提高；此外，從瑣事中抽身的領(lǐng)導(dǎo)者開始加強(qiáng)自我修煉，在知識(shí)、能力方面都有所提高，并且還加強(qiáng)了與下級(jí)員工的溝通交流，增進(jìn)了彼此的理解和支持，在不知不覺中提高了領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力。
下面是作者對(duì)長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)郭根升訪談之后關(guān)于制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升路徑的若干思考。
一、制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑之一：領(lǐng)導(dǎo)職能的回歸
諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而后已”的形象成為千百年來人們傳頌的佳話，但從領(lǐng)導(dǎo)的角度來說，諸葛亮確未必是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，《三國(guó)志·諸葛亮傳》中說：“政事無巨細(xì)，咸決于亮。”又說諸葛亮：“杖二十以上親決”。諸葛亮這種事必親為的領(lǐng)導(dǎo)理念實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)的表現(xiàn)，這種靠“能人”而不是制度來管理的方法使諸葛亮羈絆于細(xì)節(jié)從而不能將其謀劃全局的本職工作做好，最終導(dǎo)致諸葛亮“六出祁山”卻沒有一統(tǒng)三國(guó)。
而長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)通過構(gòu)建合理的制度成功地避免了領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親”的誤區(qū)，并且成功地提升了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。他們利用問題分類法將各層級(jí)的職責(zé)將其分為三級(jí),即大隊(duì)級(jí)、基層隊(duì)級(jí)、基層崗位級(jí)，又將各級(jí)的問題按職責(zé)劃分為ABC三類，并明確規(guī)定處理各類問題的負(fù)責(zé)人，問題負(fù)責(zé)人必須自行解決該層級(jí)上的C類問題，只有A、B類問題才能上報(bào)上級(jí)，這樣一來，占所有問題比例80%的C類問題在基層便得以解決。同時(shí)由于“事事有人管，人人能管事”，下屬的執(zhí)行力得到了很大的提高，領(lǐng)導(dǎo)者不必再擔(dān)心下屬工作的執(zhí)行情況，從而緩解了領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，最終而將領(lǐng)導(dǎo)者從繁瑣的問題中解脫出來，回歸到他們的本職職責(zé)上。
在對(duì)集輸大隊(duì)長(zhǎng)的采訪中我們了解到，由于新制度的實(shí)施，他已經(jīng)將更多的精力用來思考組織發(fā)展、制度建設(shè)方面。
首先，在組織發(fā)展方面，王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)致力于提高管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力和基層員工的綜合素質(zhì)，構(gòu)建出一股從上至下的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。一方面，在集輸大隊(duì)的管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，大隊(duì)長(zhǎng)組織了一系列的集中化培訓(xùn)，努力將各部門的領(lǐng)導(dǎo)者向?qū)I(yè)化的方向引導(dǎo)，提高管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能；另一方面，在基層員工層面，集輸大隊(duì)開展了送書活動(dòng)，《榜樣》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《態(tài)度決定一切》等書籍被送到了基層員工手中，有利于培養(yǎng)基層員工自動(dòng)自發(fā)、從小處著眼、努力進(jìn)取的工作意識(shí)。
其次，在制度建設(shè)方面，作為王窯集輸大隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，大隊(duì)長(zhǎng)主要關(guān)注于原有制度的提升和新制度的構(gòu)建工作，依次為組織各項(xiàng)工作的展開打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)制度的關(guān)注使得組織的制度日漸完善，從而更進(jìn)一步加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，形成一種良性循環(huán)。
制度讓領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的日常事務(wù)回歸到其本職職能，而本職職能的成功完成保證了領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地掌控企業(yè)的運(yùn)行和未來發(fā)展，因此從這個(gè)意義來說，王窯集輸大隊(duì)有效制度的建設(shè)提升了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。
二、制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑之二：領(lǐng)導(dǎo)控制力的提升
美國(guó)著名的管理專家巴達(dá)維曾說:“沒有控制,領(lǐng)導(dǎo)者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運(yùn)轉(zhuǎn),最好的計(jì)劃和決策都會(huì)落空。”可見,控制的實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一項(xiàng)重要工作,是提升與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的著力點(diǎn)。
王窯集輸大隊(duì)在實(shí)踐中走出來一條通過有效制度建設(shè)來提升領(lǐng)導(dǎo)力的道路。主要表現(xiàn)在：
首先,有效制度的制定堅(jiān)持了領(lǐng)導(dǎo)控制全局的原則
王窯集輸大隊(duì)的制度中明確規(guī)定：C類問題必須自行解決，只有AB類問題才能上報(bào)給上級(jí)解決。這就在一定程度上要求各級(jí)員工自覺遵循自我約束原則、層級(jí)原則，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需處理極少數(shù)事關(guān)全局的A類問題。
其次,依托制度設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)控制全局的手段
王窯集輸大隊(duì)在控制手段的設(shè)計(jì)上最顯著的成績(jī)表現(xiàn)在《交接班管理制度》的修訂上。針對(duì)以往交接班管理中交接內(nèi)容不清、關(guān)鍵點(diǎn)失控、交接過程中工作銜接不順等現(xiàn)象，從崗位員工、崗位長(zhǎng)、值班干部入手，修訂了《交接班管理制度》，并編制出可控性較強(qiáng)的“小班員工交接班復(fù)核表”和“值班干部交接班復(fù)核表”，把重點(diǎn)工作完成、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、巡檢次數(shù)、信息反饋情況、關(guān)鍵參數(shù)、人員定編等列入表中，由崗位員工、崗位長(zhǎng)、值班干部三方進(jìn)行交接確認(rèn)無誤，方可交接班。這樣一來，每次交接班實(shí)際上就是對(duì)上一班工作效果的一次審查，達(dá)到了當(dāng)班的任務(wù)當(dāng)班解決的良好局面，從而及時(shí)地解決隱患，保證了生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)者不必親臨現(xiàn)場(chǎng)，工作局面就已在其控制之中。
第三,依托內(nèi)部信息流制度保證領(lǐng)導(dǎo)者的控制力
人體感知外界刺激并對(duì)刺激做出反應(yīng)靠的是傳出神經(jīng)和傳入神經(jīng)。正是神經(jīng)組織的感知和命令傳達(dá)功能，才使得人類可以認(rèn)識(shí)世界并改變世界。對(duì)于企業(yè)來說，這兩類神經(jīng)分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)內(nèi)部的兩種信息流：一種是決策單元發(fā)給執(zhí)行單元的執(zhí)行某一任務(wù)的指示，這可以稱作是“執(zhí)行”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“執(zhí)行”流程；另一種是傳感器將收集到的內(nèi)部和外部信息傳遞給決策單元，這可以稱作是“報(bào)告”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“報(bào)告”流程。
企業(yè)正是靠這兩種信息流來構(gòu)成自身的神經(jīng)系統(tǒng)，從而對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行收集并做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
如果說一個(gè)發(fā)育良好的神經(jīng)系統(tǒng)對(duì)于每個(gè)人來說是其認(rèn)識(shí)世界并正確做出反應(yīng)的前提，那么我們同樣可以說一個(gè)設(shè)計(jì)良好的企業(yè)內(nèi)部信息流動(dòng)制度對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)來說是發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力的必備基礎(chǔ)。如果企業(yè)的“執(zhí)行力”不足，那就是企業(yè)的“執(zhí)行”流程有問題，也可以形象一點(diǎn)地說成是企業(yè)的“運(yùn)動(dòng)神經(jīng)”出了毛病；如果企業(yè)老總對(duì)于如何評(píng)價(jià)下屬的工作心里沒底，或者擔(dān)心企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，那就是企業(yè)的“報(bào)告”流程還有不足之處，或者說企業(yè)的“感覺神經(jīng)”還不夠完善。
王窯集輸大隊(duì)在對(duì)“報(bào)告”信息流和“執(zhí)行”信息流的設(shè)計(jì)、利用方面形成了自己的一套制度和理念，并由此增加了。在對(duì)“報(bào)告”信息流的設(shè)計(jì)方面，王窯集輸大隊(duì)采用的是“過濾原則”，即基層隊(duì)崗位級(jí)只能將自己的AB類問題上報(bào)給基層隊(duì)級(jí)；基層隊(duì)級(jí)在接到下一級(jí)的問題報(bào)告時(shí)，必須首先對(duì)問題進(jìn)行ABC分類，然后自行解決C類問題，只能將AB類問題上報(bào)給大隊(duì)機(jī)關(guān)相關(guān)組室由調(diào)度室協(xié)調(diào)解決；同樣的，對(duì)于C類問題，大隊(duì)級(jí)將自行解決，只將AB類問題上報(bào)。這樣經(jīng)過層層過濾，真正放映給大隊(duì)長(zhǎng)的AB類問題其實(shí)只占大約20%的比例，根據(jù)“二八原則”，集輸大隊(duì)的大隊(duì)長(zhǎng)只需要抓住這關(guān)鍵的20%就可以控制到80%的局面了。所以王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)郭根升的辦公桌上并沒有長(zhǎng)篇累牘的文件，有的只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的幾份報(bào)告。
在對(duì)“執(zhí)行”信息流的設(shè)計(jì)方面，針對(duì)信息在層層下達(dá)過程中的“信息流失”現(xiàn)象，王窯集輸大隊(duì)正在致力于保證“執(zhí)行”信息流的流向、流量和流速，從而確保上級(jí)的政策目標(biāo)完整及時(shí)地傳達(dá)到具體的執(zhí)行人員。只有“執(zhí)行”信息渠道通暢了，領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)想才能落到實(shí)處，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)營(yíng)的根本控制。
三、制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑之三：非權(quán)力性影響力的提升
非權(quán)力性影響力是任職者主體產(chǎn)生的效應(yīng)。與權(quán)力影響力僅憑地位和職權(quán)發(fā)號(hào)施令不同,非權(quán)力影響力是以人的品格、知識(shí)、能力和感情為基礎(chǔ),以綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和人格力量吸引人、感召人的影響力。
孔子說：“其身正,不令而行；其身不正，雖令不從”。群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是聽其言、觀其行的。因此,領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響力對(duì)其權(quán)力的行使起著很大的制約作用。“桃李不言，下自成蹊。”領(lǐng)導(dǎo)者良好的自身人格力量比千百次說教所起的教育作用要大得多。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須注重自身修養(yǎng),嚴(yán)格要求自己,做到自重、自省、自警、自勵(lì),在工作實(shí)踐中努力塑造和提高自己的政治素養(yǎng)、知識(shí)素養(yǎng)、能力素養(yǎng)、心理素養(yǎng),展示自己的人格魅力,并以此影響、帶動(dòng)下屬。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,非權(quán)力性影響力更能夠表現(xiàn)出其領(lǐng)導(dǎo)力的大小。
在王窯集輸大隊(duì)，由于制度的良好運(yùn)行保證了80%的C類問題在基層便得以解決，因此領(lǐng)導(dǎo)者便有了更多的時(shí)間來進(jìn)行自我修煉。
首先，在郭根升大隊(duì)長(zhǎng)的倡導(dǎo)下，集輸大隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者們開始不斷地加強(qiáng)自身的知識(shí)積累和管理能力培養(yǎng)，努力把自己打造成位一名熟悉專業(yè)理論知識(shí)、具備相應(yīng)管理能力的專業(yè)化管理者。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍的形成一方面提高了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，另一方面也向廣大員工們展現(xiàn)出集輸大隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)追求卓越、不斷進(jìn)取的精神，從而提升了領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中的形象。
其次，在自我修煉的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者有了更多的時(shí)間與下屬進(jìn)行深層次的溝通和交流。通過上下溝通，加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)與員工的相互理解和支持，為保證領(lǐng)導(dǎo)者新政策的實(shí)施和任務(wù)的順利完成打下了良好的民眾基礎(chǔ)。
結(jié)語
從摩西的“千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)”到諸葛亮的“事必躬親”再到王窯集輸大隊(duì)依靠制度來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，我們可以看到：通過制度分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的觸角和耳目，從而可以領(lǐng)導(dǎo)更為龐大的組織；通過法度和基準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有更明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，從而可以只是把握他的“千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)”；通過全面的制度建設(shè)，原本分散成員不再是一盤散沙，而是成為一個(gè)統(tǒng)一、高效的組織所以，毫無疑問一個(gè)良好的制度是提升領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的有力武器。
然而，我們的討論卻并不能因此而結(jié)束，因?yàn)榈侥壳盀橹梗覀兯懻摰倪€只是一個(gè)從制度到領(lǐng)導(dǎo)力的單向的靜態(tài)過程。在對(duì)王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)郭根升訪談的過程中，他談到時(shí)至今日，沒有一天不在反思“制度是否存在不合理的地方？還有哪些制度是可以改進(jìn)的？”從郭根升大隊(duì)長(zhǎng)的行為中，我們可以看出：制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用不僅僅是單向的和靜態(tài)的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不斷地修正、完善現(xiàn)有的制度，而被完善的制度又會(huì)再次促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升。在制度和領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系之間存在的是一個(gè)雙向的動(dòng)態(tài)過程。
