鐵血“DNA”

    早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。

    只是一個普通的日子，上班潮。

    “三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞臺，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領導風格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。

    “原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業(yè)。”三一重工執(zhí)行總裁易小剛說。

    企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行，文化跟上，“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實體”，正是三一的特殊所在。

    嫉慢如仇

    當員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前。“一日之計在于晨”，一天中最好的工作時間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會議搬到了早餐桌上。

    坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負責的工作有問題，會遭到梁穩(wěn)根的仔細“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。

    三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，安排相關人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。

    針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題，相關部門會記錄下來，并加以具體落實，落實情況有專人跟進。“董字方針”，保證了董事會的智慧結(jié)晶能真正落地，轉(zhuǎn)化為成果。

    嫉慢如仇，已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。

    就拿三一重工(微博)成為中國股權分置改革“第一股”來說，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監(jiān)會發(fā)布通知，股權改革的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監(jiān)會提交了股改方案。5月8日，證監(jiān)會確定了包括“三一重工”在內(nèi)的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權分置改革方案。

    硬幣總有兩面，俗語稱“欲速則不達”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。

    每每遇到重大事情，三一內(nèi)部會經(jīng)過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據(jù)理力爭……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后，就要嚴格按照決定方案執(zhí)行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事后證明錯了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論，再調(diào)整即可。

    三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內(nèi)的成功經(jīng)驗照搬過去，比如：將中文產(chǎn)品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點設計的標準化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標準等。

    別急。短短5個月后，他們就以歐洲人習慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄，與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發(fā)貨效率，三一重工還創(chuàng)建了兩個物流中心。

    這也是三一重工管理的一項重要機制，就是迅速地從錯誤中學習，并采取糾正措施。而且員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。

    在三一的企業(yè)文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚個性；寬容失誤，避免重錯”。比如，主管研發(fā)的三一重工執(zhí)行總裁易小剛認為：“創(chuàng)新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革。”他還在許多場合表示，創(chuàng)新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團各研究院，技術創(chuàng)新中的風險和可能發(fā)生的失敗都被給予理性對待，“寬容失敗，不許重錯”也被認為是“三一式創(chuàng)新”的要義。

    品質(zhì)改變世界

    早餐會上的“折磨”，是以一句吶喊結(jié)束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩(wěn)根喊一聲：品質(zhì)改變世界！

    實際上，這種幾近偏執(zhí)的做法，正是三一的第一文化。

    “品質(zhì)”二字，內(nèi)涵眾多。人品、產(chǎn)品、企品均包括在內(nèi)。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業(yè)精神。而在追求產(chǎn)品的品質(zhì)上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產(chǎn)品進行逐一檢查。至于企業(yè)的品質(zhì)，自然是要求有優(yōu)秀的管理團隊，以及符合現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的管理體系。

    有專家研究稱，三一的企業(yè)文化基礎是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的話講，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。

    唐修國對此也深表認同。當年，梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國四人，懷揣著夢想在一窮二白中起步，后來還販過羊，好不容易湊夠了6萬元錢，租下了村委會的幾所小房子……在后來面臨多次重要抉擇時，比如進軍長沙和工程機械業(yè)、上市、股權分置改革等，也表現(xiàn)出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”，也體現(xiàn)在企業(yè)的管理和經(jīng)營中，孜孜不倦、勤懇守業(yè)。

    這其中，卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創(chuàng)業(yè)團隊，一直不離不棄。現(xiàn)在袁金華負責巴西等市場的開發(fā)，毛中吾負責三一電氣等的管理運營。后加入的三一“戰(zhàn)略第一人”向文波(微博)、三一“技術第一人”易小剛等等業(yè)界“牛人”，也在三一的團隊中發(fā)揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團結(jié)在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根身邊。

    在管理體系的研究和引進上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國，當仁不讓。豐田生產(chǎn)方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據(jù)當時的生產(chǎn)情況引進的，三一目前的管理系統(tǒng)也是在多種引進模式下內(nèi)化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍，唐修國就發(fā)給各位相關管理者人手一本，并會組織相應的討論和考試。

    三一集團精益質(zhì)量總部質(zhì)量管理部副部長胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得•杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產(chǎn)方式(TPS)》、詹姆斯•庫澤斯的《領導力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間里，唐修國帶領大家學習的。

    “管理者特別注重新的管理知識在企業(yè)的引進，我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質(zhì)量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。

    當時還在2008年經(jīng)濟危機的前夜，唐修國等人已經(jīng)意識到，制造企業(yè)“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”并非長久之計。當年，在三一實現(xiàn)銷售過百億元的基礎上，唐修國在梁穩(wěn)根的支持下開始進行制造系統(tǒng)的精益變革。生產(chǎn)組織方式的改變，使得三一的現(xiàn)場管理能力加強，庫存減少，提高了三一在設計、制造、質(zhì)量、服務等方面的精細化管理水平。

    幫助員工成功

    2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當晚三一給每名員工發(fā)了518元錢，一共發(fā)了幾千萬元。

    對于員工，三一一向不吝激勵。

    不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。

    1989年，在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上，寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才”。

    可以說，在梁穩(wěn)根看來，“幫助員工成功”正是實現(xiàn)“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的偉大目標的團隊，作為團隊領導，要努力為員工構(gòu)筑一方事業(yè)平臺”。

    三一集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才。”他對《中外管理》說。

    三一內(nèi)部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理，為員工設計職業(yè)發(fā)展和能力提升計劃，并有針對性地予以培養(yǎng)，讓人才流動更具目標性。通過完善的內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰(zhàn)崗位首先讓內(nèi)部員工競聘上崗，每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機會。

    與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術人員、營銷人員，都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細分更是三一的特色，通過細分使得員工發(fā)展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。

    “這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關系。”張解說。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴格的考察規(guī)定。對于在職員工直系親屬三代以內(nèi)的，引進時需報公司領導審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。

    實際上，“幫助員工成功”，已經(jīng)成為三一干部晉升的一項重要考核內(nèi)容。在三一的領導干部評價標準中，人才培養(yǎng)歷來都和創(chuàng)造業(yè)績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發(fā)掘潛能，提高技能。

    梁穩(wěn)根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見面會，與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談，從中選拔優(yōu)秀領導人才進行重點培養(yǎng)，許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導，如唐修國、向文波也都長期擔任員工培訓班的講師，向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰(zhàn)略導向等核心內(nèi)容。

    80后副總裁、80后總監(jiān)、80后部長……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長起來。在三一集團，80后占比近75%，在集團干部總數(shù)中，比例也達60%以上。